Få medarbeiderne til å innse at innovasjon er en samhandlingsprosess

På spørsmål om hvorfor innovasjon var viktig for selskapet, svarer Nilssen at de innså at de måtte stille seg inn der det er stor vekst i Norge i dag – nemlig innen havbruk. De innså at det var mange utfordringer, og Nilssen startet allerede i 2012 å se på løsninger som ikke var implementert i bransjen da, men som var nødvendig for de kundene de jobbet inn mot, spesielt for de som leverte tjenester til oppdrettsbransjen, rederier og servicefartøyer.

Nilssen har gjennom mange år i bransjen knyttet gode relasjoner til kunder og samarbeidspartnere, og lagt stor vekt på dialogbaserte prosesser også i utviklingsarbeidet. Uten å ha denne dialogen med kunder, så er det krevende å tilby skreddersøm. Nilssen anerkjenner også sine medarbeidere som viktig når det kommer til dialogbaserte løsninger.

– Det er viktig at vi som skal selge trygge og troverdige produkter, kjenner til båtførers perspektiv. Det er tross alt båtfører som sitter på broen, og skal føle seg trygg.

– Vi startet med å se på behov, og vi var veldig dedikerte på at dette hadde vi lyst til å jobbe med for å skille oss fra konkurrentene. Vi mener det er kjempeviktig at man synes det er artig å jobbe med ting som er litt annerledes og som har et potensial. Vi har også sett på det vi kaller en trigger, i forhold til å skape et marked, eller bredden i en verdikjede. Finner vi hva som kan skape en større verdikjede, blir vi en helhets leverandør. Da trenger vi tverrfaglige team, som kan finne gode løsninger på alle problemstillinger som er knyttet til vår leveranse.

– Det er en del av min filosofi når jeg skal ansette en ny person. Jeg pleier å si til mine medarbeidere at hvis jeg skal ha en ny person inn her, så vil jeg også alltid ha nye ferdigheter inn her. Personer som kan komme inn med nye øyne som vi ikke er redde for å ta imot, vi klarte på denne måten å skape noe ut ifra mangfold i kompetansen. Det er også viktig å fokusere på mangfoldet og den tverrfaglige bredden internt, både for å skape utvikling, men også lidenskap og engasjement for det vi driver med. Jeg tenker det er en indre drivkraft for alle å ta imot en ny kollega med nye friske øyne, samt erfaring og kompetanse som organisasjonen vår da blir en del av. I fjor ansatte vi en med master i industridesign, og han har hjulpet oss med den broløsningen som vi har etablert vårt eget varemerke på nå.

– Dermed tilførte vi en ny kompetanse som vi brukte i kombinasjon med vår egen erfaring. Det er nøkkelen, å ha en opparbeidet erfaring og bruke de ferdighetene som tilføres med nye folk. I dag ansatte jeg en ny medarbeider, som kom ifra fagopplæring i videregående skole, som har jobbet mye med elektronikk. Det blir kjempespennende å ta i bruk hans ferdigheter, som også inkluderer pedagogikk. Det handler om å komplementere, det er veldig viktig for oss. Det å ansette teknikere som også har bakgrunn i fagopplæring vil for oss være en nyttig erfaring. Vi vil fra høsten øke antall lærlinger, og da er det relevant å ha kompetanse på opplæring i organisasjonen vår. Det å ha lærlinger bidrar til å skjerpe eget fokus på læring i arbeidshverdagen. Det igjen skaper en mer robust organisasjon for fremtiden.

– Det er viktig å finne ut av hvordan man skaper samhandlingsprosesser i en liten organisasjon. Ofte oppstår det man kaller silotenking – at man kun tenker på sin egen sektor. Man må få alle til å føle at de er med på å skape dette nye. De som kommer med ideen, skal krediteres og anerkjennes for det, samtidig som vi skal kunne bygge videre på den ideen. Som en av mine lederegenskaper så jobber jeg ut ifra tillitsbasert ledelse Jeg tenker vi da skaper selvstendige og trygge medarbeidere, samt at de får tilliten til å presentere eget utviklingsarbeid, noe som igjen fører til mestring og utvikling i jobben.

Nilssen forklarer at de startet innoveringen med å lage en spesiell heis for undervannsposisjoneringssystemer, som ikke fantes på markedet. Derfra ballet det på seg.

– Vi lette kloden rundt for å finne et system som passet til de mindre båtene, for det finnes noen store varianter som brukes offshore, men ikke på dette segmentet innen havbruk. Det produktet – Navy µLift – ga oss en spin-off, som stadig gir oss nye kunder, fordi dette fungerer veldig godt og er veldig enkelt for brukerne. Vi oppdaterer stadig dette produktet med nye versjoner, den nyeste kom i fjor.

– Vi lagde også Navy MultiView, en helt ny måte å lage presentasjon av det du har av informasjon på broløsninger. Jeg visste akkurat hvordan jeg ville ha det, men kunne ikke finne noe tilsvarende på det eksisterende markedet. Vi dro til og med på en messe i USA for å se om vi kunne finne leverandører, og der fant vi en samarbeidspartner som vi utviklet systemet sammen med. Og det har vi fått veldig bra respons på fra kunder.

– Det tredje vi lagde var Navy Innovation Bridge, som integrerer alt ned på ett system i en egen broløsning. Her tegner vi løsningen så kundene kan se det i 3D før de bestemmer seg, og da kan vi tilpasse det deres operative behov. Vi prøver å se: Hva er det kunder har behov for, og hvordan ønsker kunden å ha det? Jeg er opptatt av at vi tar med oss myke verdier og legger vekt på både design og ikke minst ergonomi, som er viktig for folk som kanskje sitter og jobber tolv timer om dagen. Det har vi også tatt tak i når vi har designet broløsningen vår. Mange holder fokus på det tekniske og glemmer disse myke verdiene. Vi har en ny innovasjon som vi deretter tilpasser til kundenes behov – vi kaller det standardisert customizing.

Nilssen så raskt at nøkkelen for å få innovasjonsprosessene til å fungere, var samhandlingen. Han så at det å få medarbeiderne til å innse at innovasjon er en samhandlingsprosess, ga dem gode resultater.

– De ansatte vil nok si at jeg ikke er en autoritær leder. Jeg liker å lytte til hva folk har å si. Selv om jeg gjerne vil være med på å ta avgjørelsen, vil alltid de ansattes innspill være viktig i alle prosesser. Jeg tror man skal bruke litt tid på beslutningene slik at folk føler at de har et visst eierskap til et slikt prosjekt og prosessene som gjennomføres. Når det virkelig strammer seg til, så må eierskapet være der. Folk skal virkelig ønske at dette skal bli vellykket. Da må man kanskje stå på noen ekstra timer for å komme i mål, mange fag skal inn og vi skal samhandle med mange for å få alt det tekniske på plass. 

– Jeg er opptatt av at folk skal bli delaktige i prosessen, at alle får bidra med det de kan. Det er kjempeviktig i et utviklingsmiljø. Jeg er også opptatt at jeg som leder skal være til stede. Vi har akkurat flyttet inn i nye lokaler, hvor vi har 8-900 kvadratmeter på én flate. Jeg vil at medarbeiderne skal ha kort vei inn til meg – jeg vil være der organisasjonen er. Det er viktig for meg at vi ikke lager et hierarki i arkitekturen. Man kan ha nærhet og deltagelse og forståelse selv om man ikke kan være overalt til enhver tid. Det skal gjenspeiles i miljøet.

– For å klare å håndtere en situasjon med nye ansatte med ny kompetanse, men som mangler erfaringene som allerede finnes i bedriften, er vi nødt til å få dem til å føle at de er en del av laget. Det betyr at jeg er nødt til å involvere meg, så jeg er sikker på at den nyansatte ikke føler seg utenfor og ikke inkludert i et etablert miljø. Da vil jeg gjerne være til stede og ta eventuelle potensielle problemer med en gang. Det tror jeg kan være et reelt problem for mange nyansatte – at de kommer inn og føler seg som fremmede i et miljø.

– Det vil alltid være noen som har blitt varme i denne bransjen og føler at de nå kan alt. Men ingen kan alt. Men det er derfor jeg presiserer at når jeg skal ha inn nye ansatte, så skal det være ny kompetanse også. Noen som kan tilføre en ny ferdighet til den bestående gruppen. Dette er noe man kan bygge organisasjonen på. Det er ingen vits i å ansette folk som har samme bakgrunn og kompetanse som deg selv.

Nilssen poengterer at én av konsekvensene på at de har satset på «myke» sider av prosessen, altså ikke bare de tekniske og teknologiske delene, er at de har lyktes med å få til et godt arbeidsmiljø.

– Vi følger tett opp våre ansatte og jeg har engasjert en egen ressurs på HR – og det vil jeg anbefale alle bedrifter, uansett størrelse: få en ekstern person, i hvert fall en annen enn deg selv, til å jobbe med HR. Noen som kan skape tillit til medarbeiderne hvis det er vanskelige spørsmål, og ikke minst få det på bordet så fort som mulig, en slik tilnærming bidrar til psykologisk trygghet i alle ledd, samt at man finner tid til å diskutere løsningsforslag etter å ha «blåst ut» om utfordringer man kjenner på. Selv om det kan være veldig stressende til tider, vil jeg påstå at vi har et godt arbeidsmiljø.

– Som leder er det viktig å innse hva du ikke er flink til, og innrømme det, og ikke minst gjøre noe med det. Og jeg er ikke så veldig god på alle slike systematiske ting, som er en stor del av HR. Mye regler og ting å sette seg inn i, å følge opp ansatte og ta de samtalene, der må jeg gjøre min egen hjemmelekse – og det er viktig. Det skaper tilhørighet til medarbeiderne, som føler at de blir sett og hørt når det oppstår problemer og utfordringer. Det meste kan løses med dialog før det blir et stort og reelt problem, så det er viktig å ta det på et tidlig nivå.

– For å styrke ledelsen og administrasjonen i selskapet nå når vi har mye prosesser på gang, ansatte vi i oktober i fjor assisterende daglig leder, en viktig ressurs for å styrke innovasjonsprosesser, KS-systemer og å rigge oss for framtida. En lederressurs som ikke jobber direkte inn i de enkelte fagene, men som ser på prosesser, som for eksempel samhandling, endringsledelse og kompetanseutvikling.

– Vi har skapt flere arbeidsplasser, og vi har skapt en annen måte å tenke på når du er på jobb. Nå er vi ikke lenger på jobb bare for å være på jobb, men vi har fått følelsen av å være med på å skape noe. Vi har fått engasjement – hvis noen har en idé, så vet de at de kan komme med den ideen, og så jobber vi sammen med den ideen. Og plutselig har man noe som er veldig bra. Slik var det ikke tidligere, da jobbet man bare fra prosjekt til prosjekt, og hadde en daglig drift. Men å skape et miljø rundt kreativitet, som er noe jeg oppfordrer til i alle prosesser. Det er ikke noe poeng i å jobbe fortere, men å jobbe smartere. Å finne en mer effektiv måte å jobbe på. Og det er jo den som utfører jobben som har størst forutsetninger til å se hvordan dette kan gjøres på en enklere måte. Det er også innovasjon.

– Men av og til skjærer det seg. Jeg føler som leder at jeg har mislyktes når jeg ikke har klart å få en ny medarbeider til å passe inn i organisasjonen. Jeg følte at vi hadde gjort godt forarbeid, og jeg var sikker på at dette skulle bli veldig bra, det var masse erfaring og kompetanse på plass, og likevel lyktes vi ikke i å få det til å fungere. Det er noe jeg har brukt mye tid på å analysere. Det følte jeg som et tap. Ikke at folk slutter, det kan det være mange årsaker til, men at jeg ikke klarte å få inkludert en ny medarbeider som jeg hadde store forventninger til. Da innser man at man har gjort noe feil, og da føler man at man har mislykkes.

– Men hvis vi mislykkes i innovasjonsprosessen, handler det utelukkende om kommunikasjon, at den har vært for dårlig. Det er mitt beste råd til andre ledere: Uansett om bedriften går dårlig eller godt, så må man opprettholde kommunikasjonen og være åpen. Vi har kanskje ikke hatt noen prosjekter hvor det skikkelig har trynet, men det har vært tilfeller hvor vi har hatt utfordringer og problemer underveis, og da føler jeg nesten alltid at det er kommunikasjonen vi har sviktet på. Ofte er det noe teknologisk som får skylden, men til syvende og sist er det kommunikasjonen det står på, avslutter Nilssen.

Tekst: Inger Lise Kontochristos             Foto: privat      Illustrasjon: Istock.com