Forebygg konflikter ved å trene opp konfliktmuskelen

– I alle team oppstår det uenigheter og friksjoner. Det er stor variasjon i hvor godt team håndterer dette. Team som oppfordrer til og ikke er redd for å diskutere ulike synspunkter, er sterkere enn team som for eksempel ikke ønsker det velkommen. Sterkere i form av at det hjelper teamet med å utforske og finne enda bedre, riktigere løsninger. Man låser seg ikke fast til ett spor. Uten positiv konflikt skjer det lite forandring. 

– Team som i stor grad unngår uenigheter eller dysser dem ned, er ikke by default dårlig team, men jeg tror det kan skyldes mangel på trygghet, transparens og at man rett og slett ikke har snakket om dette på forhånd. Vi må trene på konfliktmuskelen når vi er friske, for når situasjonen oppstår, så er det ikke sikkert vi er så rasjonelle og fornuftige. Det er en grunn til at vi terper på bruk av hjertestarter og brannøvelser i forkant. Når ting faktisk oppstår, så ønsker vi at vi handler på automatikk nettopp fordi vi har trent og vet hva som må gjøres. På samme måte må vi tenke forebygging og håndtering av konflikter i team også. 

I de tilfellene der konflikten endte opp med å bli personlig, så påvirket det teamet svært negativt

Aungrind mener at vi også bør presisere hva vi mener med konflikt. Konflikt ifølge Store Norske Leksikon er: «Konflikt betyr sterk uenighet, motsetning, krangel, kamp eller strid. Ordet brukes om en rekke forskjellige former for motsetninger. En del av disse kan også kalles tvister.” 

– I team kan vi for eksempel snakke om interessekonflikt, maktkonflikt, verdikonflikt, oppfattelseskonflikt og modenhetskonflikt. Modenhetskonflikt i team opptrer ofte hvis teamet ikke har hatt tid til å bli ordentlig kjent slik at de kan ta hverandres ulike væremåter og kompetanse i betraktning. Grupper som aldri får tid til å modnes sammen, har ofte en slik konstant pågående konflikt – modenhetskonflikter er alltid en del av veien mot å bli et velfungerende team.

Selv har Aungrind vært i team der konflikter har oppstått på grunn av uenighet om prosesser og metoder, uenighet om retning og mål og uklarheter omkring roller og ansvarsområder. 

– Det handler i stor grad om forventninger. Hvis vi har ulike forventninger til hverandre og ikke snakker om dette, så er veien ofte kort til at misforståelser oppstår, som senere blir en kilde til større uenigheter. Og tar vi ikke tak i disse misforståelsene tidlig, så kan man ende opp i personkonflikter som er mer fastlåste. Det har jeg selv erfart. 

– Vi tillegger hverandre meninger som ikke nødvendigvis er sanne. Og hvorfor gjør vi det? Vi konkluderer basert på det andre sier og gjør, for eksempel oppførsel og kroppsspråk. Vi opplever å gnage på negative tanker som uttrykker en form for konflikt med virkeligheten, en motstand mot det som faktisk er. Vi identifiserer oss veldig med vår oppfattelse og tror fullt og fast på den. Vi tar oss ikke tid til å reflektere over at det vi ser og hører, faktisk kan være den andre personens forsvarsmekanismer fordi de føler seg truet. Alle som føler seg truet, tyr til en eller flere forsvarsmekanismer. Men våre forsvarsmekanismer definerer ikke hvem vi er som person. Det er en stor og vesentlig forskjell. 

– Når vi går i forsvar, så er det noen tydelige tegn som viser seg, og som regel er vi de siste i rommet som blir klar over at vi oppfører oss defensivt. Noen av oss blir sinte når vi er defensive, noen blir stille, eller passiv-aggressive og begynner å skylde på andre eller rasjonalisere. Det er også noen som kan reagere med forvirring, å nekte å forstå negativ feedback, som for eksempel: “Nei, denne kritikken skjønner jeg ingenting av og jeg kan ikke begripe hvordan noen kan oppfatte det sånn.”

– Når vi går i forsvar, så er det noen tydelige tegn som viser seg, og som regel er vi de siste i rommet som blir klar over at vi oppfører oss defensivt. Noen av oss blir sinte når vi er defensive, noen blir stille, eller passiv-aggressive og begynner å skylde på andre eller rasjonalisere. Det er også noen som kan reagere med forvirring, å nekte å forstå negativ feedback, som for eksempel: “Nei, denne kritikken skjønner jeg ingenting av og jeg kan ikke begripe hvordan noen kan oppfatte det 

– Tilbake til min erfaring med konflikter. Konfliktene hadde som fellesnevner utgangspunkt i ulike synspunkt på hvordan vi skal løse en oppgave/problem og/eller ansvarsområder. I de fleste tilfeller holdt vi oss til saken og vi fant gode løsninger som alle i teamet kunne leve med. Noen ganger konkluderte vi også med at vi er enige om at vi er uenige, så lenge det ikke hindret teamets fremdrift. I de tilfellene var altså ikke uenigheten så viktig som man kunne tro til å begynne med. 

– I de tilfellene der konflikten endte opp med å bli personlig, så påvirket det teamet svært negativt. Det ble dårligere kommunikasjon, lav samarbeidsvilje, og en kunne virkelig føle at det var en stor rosa elefant i rommet som ingen adresserte. Dette påvirket også andre team og organisasjonen rundt teamet. Arbeidsmiljøet ble på en måte giftig fordi “alle” rundt skjønte at her måtte de gå på tå hev eller i verste fall velge side. Kommunikasjonen bar veldig preg av å “skyte hverandre ned” enn å faktisk lytte og prøve å jobbe konstruktivt. Vi mennesker kan virkelig vise våre verste sider i en konfliktsituasjon. Det ble brukt masse tid og krefter på å håndtere denne fastlåste konflikten, og på et tidspunkt måtte vi også involvere ledere. Det tok fokus vekk fra verdiskapingen og jeg er sikker på at alle involverte ikke hadde det noe gøy på jobb i den perioden. Jeg tror ingen ble sykemeldt i den perioden, men jeg kan ikke innestå for det 100 prosent. Uansett så er slike personkonflikter krevende for et team og organisasjon. 

Aungrind forteller at de til sist måtte ha støtte fra en tredjepart for å få løst opp i konflikten. 

– Vi innså at vi ikke klarte å løse dette på egen hånd. Den uavhengige tredjeparten hadde et møte med begge partene én-til-én for å forberede dem til et felles møte. Det handlet mye om forventninger til fellesmøtet, struktur og veiledning til hvordan man kan presentere sitt synspunkt uten å fordele skyld. For eksempel: “Jeg skulle ønske at…”, “Jeg blir usikker når du ser ned når jeg prater i møtene – er det noe jeg bør vite om eller gjøre annerledes i møtene?” “Jeg merker jeg er i ferd med å gå i forsvar – kan vi ta en kort pause så jeg kan hente meg inn?”

– Tredjepart fasiliterte fellesmøtet der begge parter fikk fortelle sitt syn på saken mens den andre lyttet. Fasilitator hjalp til med å avdekke ulike forventninger og oppklare disse. Partene ble enige om neste steg, og tredjepart fulgte opp i etterkant for å sikre at alle bidro til forbedring og ikke eskalering av konflikten. 

– Lærdommen vi sitter igjen med, er at forebyggende teamarbeid er kjempeviktig. Ønsk uenigheter velkommen, men ta symptomer på en voksende konflikt alvorlig. Ikke tro at teamet alltid er i stand til å løse dette selv, avslutter Aungrind. 

• Aungrinds beste råd for forebygging av konflikt
  • Sett av tid til team-allianseøvelse (for eksempel https://www.theteamcanvas.com/). Spesielt viktig for nye team, men ikke gjør det bare én gang. 
  • Lag også en teamkontrakt som forplikter teamet. Husk at disse tingene ikke er skrevet i sten. Endringer skjer (for eksempel onboarding og offboarding) og nye behov kan oppstå (marked, kunder, produkter/tjenester), så både team canvas og teamkontrakt trenger nye revisjoner. 
  • Det kan også fint settes av en egen workshop for å snakke om hvordan vi ønsker å håndtere konflikter, hvordan vi reagerer på konflikter samt refleksjoner over selvforsvarsmekanismer. Her vil jeg sterkt anbefale å gjøre en preferansetest, for eksempel Diversity Icebreaker. (https://diversityicebreaker.no/). Dette er en ypperlig workshop som åpner opp for læring omkring hvordan vi kommuniserer med hverandre, og mangel på kommunikasjon er ofte kilden til mange konflikter.

Byron Katie har en metode som består av fem enkle trinn som raskt kan gi skifte av ståsted eller perspektiv (https://thework.com/)

1. Er det sant, det jeg tenker (om en annen)?
2. Kan jeg være absolutt sikker på at det er sant?
3. Hvordan reagerer jeg når jeg tror på den tanken?
4. Hvem ville jeg vært uten denne tanken, denne historien?
5. Ta tanken og snu den rundt! Er det motsatte like sant?

• Om Cecilie Aungrind

  Jobb: Agile Coach/senior rådgiver i Computas AS og kursholder for Tekna i Agil Teamledelse.

  Utdanning: Master of Science - Siviløkonom, Strategi, Organisasjon & Ledelse fra Trondheim Økonomiske Høgskole (nå en del av NTNU).

  Erfaring: 15+ års erfaring fra IT-bransjen og har relevant og bred erfaring fra prosjekter og smidige team i både offentlig og privat sektor. Har hatt ulike roller og ansvar som blant annet team- og enterprise coach, team lead, scrum master, testleder og funksjonell designer. 

Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Mari Knudsen    Illustrasjon: Istock.com