Frem til nå har lederrekrutteringer vært styrt av det såkalte prediktive paradigmet: arbeidsgiver velger og vraker gjennom ensidige og såkalte objektive prosedyrer. De intervjuer, de tester, de gjennomfører referanseintervjuer og de velger.

Slik er det ikke lenger. Nå er det kandidatene som kan velge og vrake mellom interesserte og noen ganger desperate arbeidsgivere.

Konsekvensene av dette bør føre til både nytenkning og avlæring hos dem som er på jakt etter nye ledere.

Den beste rekrutteringen er å sørge for å beholde kritisk lederkompetanse. Det er den beste rekrutteringen. Den «koster» blant annet at ledere blir sett, ivaretatt og gitt utviklingsmuligheter. Slik at de kan vokse.

Når lederen sier opp

Dersom lederen likevel sier opp: gjennomfør en profesjonell offboarding/utfasing, der kjernen er å lage en felles avviklingsplan for hele oppsigelsesperioden.

Få avtroppende leder til å legge igjen et «kontekstuelt testamente», som blant annet inneholder et interessentkart, utfordringsbildet en ny leder tar med videre, og de 15 P’ene alle nye ledere overtar. Blant de 15 P´ene kan nevnes Prosjekter, Prosesser, Policyer, Prosedyrer, Personell og så videre.

Seleksjonen

Lag en god kontekst- og rolleanalyse, basert på RJP (Realistic Job Preview).

Sørg for at seleksjonen blir en forberedelsesprosess med blant annet kontekst-caser, omvendt intervju og omvendt referanse-intervju.

Snakk om og planlegg onboarding/innfasing allerede i seleksjonen. Dette kan gjøres både ved en caseoppgave knyttet til et forslag til 90-dagersplan og ved kontraktsinngåelse.

Pre-boarding – en kritisk fase

Sørg for en tett og god pre-boarding. Perioden fra signering til oppstart er en kritisk fase, der nytilsatt leder er i to roller: som avtroppende og påtroppende leder. Sørg for god og tett kontakt. Gjerne med månedlige møter, hyppig informasjonsutveksling og etter hvert innledende opplæring.

Overlapping

Få til en form for overlapping mellom avtroppende og påtroppende leder. Samtale/intervju er det beste, men ofte har avtroppende sluttet før påtroppende er på plass. Dermed kan en samtale/et intervju avtales når påtroppende er på plass. Eller så vil konstituert leder være en nøkkel her.

Integrasjonen

Nytilsatt leder enten har eller må få kompetanse til å lage og gjennomføre en personlig og kontekstuell plan for de første 90 dagene. Dette er kritisk viktig, da mange ledere i Norge ikke har opplæring og trening i hvordan jobbe systematisk og dialogbasert de tre første månedene i prøveperioden.

Nærmeste leder må være bevisstgjort og ansvarliggjort for sin rolle som leder for nye ledere. Her må ledere rett og slett kurses i deres rolle og ansvar for både utvelgelse og innfasing av nye ledere.

Nytilsatte ledere må tilbys både mentor/sparringspartner og tilgang til nettverks- og læringsgrupper for nye ledere. Dette er det nytilsatte ledere uansett ledernivå etterspør, men dessverre ikke får. Eller ber om.

Det må gis lederopplæring i interne systemer og prosedyrer den nye lederen blir en del av. Som gjerne er noe annet enn det hen har erfaringer med fra tidligere lederjobber.

Prøveperioden

Gjennomfør både «underveisevaluering» i og «evalu-læring» av prøveperioden. Dette handler om strukturerte samtaler med nærmeste leder og HR, samt egne samtaler med underliggende ledere, egen ledergruppe, lederkollegaer og nøkkel-interessenter. Tilbakemeldinger fra de viktigste interessentene bør hentes inn etter tre og seks måneder.

Oppsummert

Bind sammen seleksjonen og den påfølgende innfasingen i en gjensidig og kontekstuell lærings- og utviklingsprosess. Legg vekt på at begge parter får et godt beslutningsgrunnlag gjennom åpen og ærlig dialog.

Seleksjonen må sees på som en kontekstuell forberedelsesprosess. Ingenting må holdes skjult fra noen av partene. Det handler om å inngå en felles forpliktende psykologisk kontrakt. Som holder over tid. Som gjør at en knytter bånd og holder (ut) sammen.

Avsluttende påminnelse

Frode Haaland er i sin bok «Å knytte bånd» også tydelig på:
«At jobben i seg selv er interessant og organisasjonen generelt er attraktiv, betyr lite hvis lederen oppleves som respektløs, og man blir skeptisk til om organisasjonen har kontroll på rutinene. Derfor er organisering og gjennomføring av ansettelsesprosessen så viktig: Den signaliserer hvordan det vil være å arbeide der. Målet er ikke å inngå en formell kontrakt og et ansettelsesforhold, men en balansert psykologisk kontrakt som holder partene sammen.»

TEKST: TOR RUNE RAABYE  FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM

Tor Rune Raabye er tidligere generalmajor i Forsvaret og har lang og bred erfaring i å ansette både medarbeidere og ledere. Han er også SIC-urity®-sertifisert (Selection-Integration-Coaching). Raaby er i tillegg styreleder og partner i Topplederrekruttering AS.