Hold blikket på kunden når du jobber mot målet

– Sånn jeg ser det, så karakteriseres den digitale transformasjonen av at mennesker og ting er mer eller mindre konstant sammenkoblet, og at skillet mellom hva som er fysisk og hva som er digitalt, er i ferd med å smelte sammen. De som lykkes, er de som klarer å innovere forretningsmodellen, organisasjonen og prosessene sine slik at de klarer å utnytte alle de mulighetene som ligger i teknologien.

– Allerede nå ser man at vi er i ferd med å jobbe på en helt annen måte enn tidligere. Det gjør at man legger vekk en del manuelle ting og at noen jobber blir borte, men det skapes minst like mange nye arbeidsplasser. I bankbransjen i Norge er det for eksempel like mange ansatte som ved årtusenskiftet. Det har vært en skremselspropaganda der det sies at mange arbeidsplasser blir borte. Men da pc-en kom i 1980, så skapte det på få år i Norge 1500 nye jobbtitler.

Lundberg Larsen mener at den digitale transformasjonen er like mye kulturrevolusjon som en teknologirevolusjon, fordi det påvirker alle sidene ved hvordan vi jobber og samhandler med hverandre.

– Det er lett å bli veldig ivrig og digitalisere alt man kommer over. Men det bør man være forsiktig med og heller være bevisst på å se hvor det er hensiktsmessig å la maskiner overta oppgavene, og på hvor mennesker fortsatt er helt overlegne.

– For noen år siden ble det gjort et forsøk på å la roboter mate de eldre, men det var ikke spesielt vellykket. Selv om digitale løsninger kan være en del av det med omsorg, for eksempel ved at eldre som bor hjemme kan kommunisere med helsepersonell gjennom et nettbrett, så kan det ikke fullt ut erstatte den menneskelige kontakten. Vi trenger empati og menneskelige kvaliteter som maskiner mest sannsynlig aldri vil kunne erstatte fullt ut. Som for eksempel det å sette seg inn i en annen sin situasjon, dagdrømme, koble sammen ting og lage nye løsninger – en nødvendighet for å lykkes med innovasjon. Det å tenke utenfor boksen handler jo om å la tankene løpe fritt og samtidig koble det med empati, erfaringer og fornuft.

Lundberg Larsen viser til en artikkel i Dagens Næringsliv for en del år siden, om OECD sitt «Skills Project», hvor de utforsket de viktigste egenskaper for å lykkes på arbeidsmarkedet i fremtiden.

– Av alle de ti egenskapene som stod på den lista, så var det bare ett punkt som handlet om teknologien. Alt det andre handler om samhandling, kreativitet i problemløsning, etikk, hvordan jobbe smart og se sitt bidrag til helheten. Det er vesentlig å forstå dette bildet når vi snakker om kundedrevet digital transformasjon, at det i bunn og grunn handler om å koble kundens behov med ny tilgjengelig teknologi. Og det er der det stopper for mange, fordi man ikke bruker god nok tid og ikke er nysgjerrig nok på å virkelig forstå kundenes behov.

– Et kjent sitat fra Henry Ford var at han ikke kunne spørre kunden om hva de ville ha, for de ville bare si raskere hest. Men for innovatøren betyr dette egentlig å forstå behovet, bevege seg fra A til B på en raskest mulig måte, og så koble det med ny teknologi, som da var bilen. Stanford University anbefaler 15 runder i innovasjonshjulet før man lanserer en ny løsning i bred skala. Det vil si at man starter med å avdekke et behov, lager en første super-enkel løsning, og så tester denne løsningen på kunder. Med utgangspunkt i læringen man gjør fra testen, går man så tilbake og videreutvikler beskrivelsen av behovet. Den nye løsningen testes på nytt, og ny læring brukes til å granulere og forfine behovsbeskrivelsen ytterligere.

– De mest vellykkede organisasjoner går disse rundene med behov – løsning – test mange ganger før de har det ferdige produktet, og på den måten sikrer man seg mot å bruke opp for mye av finansieringen på et for tidlig stadium i utviklingen. Sist jeg leste noe statistikk på innovasjonssukksesser, var det slik at hele 9 av 10 innovasjoner feiler. Jeg tror det handler om at for mange sitter for mye inne i sin egen virksomhet og lager en kul løsning, som man pusher ut på markedet – og så treffer det ikke behovet.

Lundberg Larsen forteller at hun har jobbet en del med innovasjoner både i Gjensidige og Regnskap Norge, og hennes erfaring er at den kanskje viktigste innovasjonsressursen vi har i virksomheter, er medarbeiderne som har daglig dialog med kunden – en ressurs som blir altfor lite brukt.

– Du bør bruke god tid og investere mye i å forstå kundens behov, ikke bare gjennom spørreundersøkelser eller medarbeidere, men for eksempel ved å bruke etnografisk metode, som betyr at man er ute blant kundene.

– For noen år siden var det en større undersøkelse som spurte folk i hvilken grad de ville kjøpe økologiske matvarer hvis de kunne velge, og 30 prosent svarte at de ville velge økologisk. Men når etnografen gikk ut i butikken og fulgte etter kundene, så var det under fem prosent som faktisk valgte økologiske varer. Det illustrerer viktigheten av den oppriktige interessen for kunden og å møte kunden på kundens banehalvdel, forstå kunden, ta med seg det hjem og se på hvordan man kan løse det behovet innenfor de teknologiske nyvinningene. Det er jo der magien skjer.

– Jeg synes det er bra at vi har mye fokus på start-ups, men vi snakker altfor lite om innovasjon og digital transformasjon i etablerte virksomheter. De etablerte virksomhetene har alt det start-upene ikke har: kunder, ansatte og kapital. Det handler om hvordan du organiserer innovasjonsarbeidet i en etablert virksomhet. Hvordan man bruker ulike digitale samhandlingsverktøy, kreative verktøy og delingsplattformer for å dele kunnskap internt og sikre at man fanger tilbakemeldinger fra kundene. De fleste selskaper gjennomfører kundeundersøkelser, ofte med ulik score og fritekstkommentarer, og da kan man bruke AI til å tolke store mengder data og predikere reaksjoner og handlinger.

– Etter flere år i regnskapsbransjen ser jeg at stadig flere selskaper velger å outsource stadig mer av de administrative oppgavene. Den digitale transformasjonen har bidratt til verktøy og eksperter som gjør disse jobbene mer effektivt enn selskapene selv klarer. Og den teknologiske utviklingen går så raskt, at for en gjennomsnittlig virksomhet så er det utfordrende å klare å omstille seg like raskt som ekspertene. Dette gjelder for alle, at for å ligge i forkant må man fokusere på kjernevirksomheten. Nøkkelen er altså å finne ut hva som ikke kan outsources, det som skiller en fra konkurrentene, og så kanalisere alle sine ressurser inn mot det. Morgendagens konkurransekraft ligger i det som ikke kan outsources. Det som gjør at dine kunder velger din virksomhet fremfor konkurrentene, altså det unike selskapet leverer av verdi til kundene.

– I tillegg tror jeg at det å finne gode samarbeidspartnere er viktigere enn noen gang. La fagekspertene bruke sin kompetanse på det administrative og støttesystemer. Samtidig er det fortsatt like viktig at også samarbeidspartnere jobber i tråd med selskapet visjon, at alle prosesser og oppgaver bidrar til å flytte virksomheten mot målene. Man bør rett og slett være streng med seg selv ved å lage en god struktur slik at man lettere kan oppdage hva man egentlig driver med og om man driver med ting som ikke bringer dere nærmere målet.

– For å kunne nå målene man har og samtidig ha kunden i sentrum, fordrer det å hele tiden være nysgjerrig på og følge med på hvilket problem dere skal løse for kundene. Det kunden vil ha, vil stadig endre karakter og innhold, men det handler om å forstå suksesskriteriene til kundene innenfor dette området, hva de vil oppnå, hva de drømmer om å få til, og så utvikle et verdiforslag for å møte det. Still spørsmålet: Hvis vi bruker tid på å utvikle denne prosessen, vil kundene bli glad for det? Vil de oppleve en økt verdi? Da skal vi gjøre det. Hvis svaret er «nei, usikker», da bør man ikke gjøre det. Det handler om å kanalisere ressurser, tid, penger og krefter til det som gir kundene verdi.

Lundberg Larsen presiserer at det å fange opp endringer i kundebehovet er utrolig viktig, og at det er der mange blir for fokusert på sin egen virksomhet. Hun viser til kjente eksempler som Ericsson og Kodak, de som var store før, men som plutselig er borte fordi toget gikk fra dem.

– De siste årene har jeg jobbet mye med det grønne skiftet, hvordan virksomheter fremover kan klare transformasjonen til å være lønnsomme og bærekraftige. Kundene har en økt bevissthet rundt bærekraft, og kommer fremover til å stille flere kritiske spørsmål. I tillegg får vi Åpenhetsloven som trer i kraft 1. juli i år, og som gir økte rettigheter til å få informasjon fra selskapene. For å lykkes i dette landskapet, med både en stadig raskere teknologisk utvikling og økt fokus på bærekraft og transparens, så blir alle nødt til å være kritisk til egen forretningsmodell. Det handler om å utfordre sine sannheter, ha ledere og ansatte som er engasjert i det som skjer i samfunnet, som er nysgjerrige og åpne, og får med seg nye trender og ny teknologi. Fremover blir det en viktig lederoppgave å følge med på det som skjer rundt oss og ta med seg det inn i prosessarbeidet internt i virksomheten. Hvis man skal henge med i timen, så er det helt avgjørende å klare å lage en læringskultur i virksomheten, at man evner å fange opp nye trekk rundt seg eller at kundene uttrykker nye behov. Da må det være rom for å komme med nye ideer og utfordre det bestående, det å få lov til å prøve og feile.

– McKinsey gjorde en metastudie for noen år siden der de fant at så mye som 67 prosent av alle kritiske endringsprosesser ikke er vellykket. Det er ikke sikkert at de er fullstendig fiasko, men man klarte ikke å oppnå fullt ut det man ønsket. I det ligger det mye at man er redd for å feile. Det kan for eksempel dreie seg om noen med maktposisjon som man ikke tør å utfordre, at man har sementerte beslutningsprosesser eller strukturer som gjør at man ikke klarer å ta innover seg nye forretningsmodeller.

– Som tidligere nevnt, bør ledere ha et bevisst forhold til hva som er unikt hos dem og det som handler om menneskelig samhandling. Det er lett å gå seg bort og digitalisere hele kundedialogen, men det er nettopp deler av kundedialogen, det å møte et annet menneske, som oppleves verdifullt for kunden.

– Som følge av den digitale transformasjonen er det nå for eksempel nye forventninger fra kundene til regnskapsfører. Før handlet det om riktig informasjon til rett tid, men nå bruker vi digitale løsninger som gjør at både kunden og regnskapsføreren har tilgang til samme oppdaterte informasjon i sanntid. Det gir et helt annet fundament for å utvikle dialogen mellom regnskapsfører og kunde. Nå kan man gå inn på en app og se hvordan den økonomiske situasjonen er i virksomheten akkurat nå, og da kan man ta bedre beslutninger enn man kunne tidligere. Det gjør regnskapsføreren mer til en rådgiver ved å kunne forstå virksomhetens situasjon, sette tallene i kontekst og si noe om forventet utvikling, noe som handler mye om kommunikasjon. Jeg tror derfor det er en risiko å digitalisere hele den prosessen.

– For en entreprenør vil det for eksempel ikke gi veldig høy verdi å bare gå inn på en app og se noen figurer. Ekte verdi blir til når man kobler sammen den teknologiske løsningen med fagkompetansen som for eksempel regnskapsføreren har, og når du i tillegg kjenner både kunden og bransjen – da kan du virkelig gi gull til kunden din, avslutter Lundberg Larsen.

Fra mine år som leder i Gjensidige Forsikring, er jeg imponert over at et så modent konsern fortsatt klarer å ligge i forkant. Med over 250 års historie er de fortsatt utålmodige etter å forstå siste nytt i den teknologiske utviklingen, kobler dette med AI som gir en dyp forståelse av kundenes behov, for så å utvikle nye løsninger ut fra det. Et eksempel er hvordan Gjensidige kombinerer en app med tilgang til faglig dyktige kunderådgivere. For kundene gir dette høy fleksibilitet og brukervennlighet. Man kan med noen få tastetrykk endre sine forsikringer, samtidig er det enkelt å få tak i en kunderådgiver dersom man ønsker en fagperson å snakke med.  

• At man tar for lett på det å virkelig forstå kundebehovet
• At man ser hva konkurrentene gjør og lager sin versjon av det, uten å sikre at det faktisk svarer på et kundebehov
• At man blir fastlåst i den utviklede løsningen og ikke klarer å gjøre justeringer underveis
• At man bruker for mye av ressursene på et tidlig stadium, og ikke har tilstrekkelig finansiering til å videreutvikle løsningen etter respons fra markedet

Da jeg jobbet i Gjensidige, ledet jeg et innovasjonsprosjekt etter å ha oppdaget en nedadgående trend når det gjaldt tilgang til nye unge kunder. Det første vi gjorde var å se på konkurrentene, som hadde vært mest opptatt av å gjøre ting veldig «ungdommelig» ved å bruke fancy ord og grafikk. Vi hadde et begrenset budsjett, og brukte mesteparten av pengene til å forstå kundebehovet. Vi tok i bruk en etnograf som flyttet inn i et bokollektiv sammen med studenter (målgruppen), og undersøkte hvordan disse unge menneskene orienterte seg når de skulle skaffe seg forsikring. Det viste seg at det ikke var noe fancy som skulle til, for det første de ville gjøre var å ringe foreldrene. De opplevde forsikring som noe fremmed og vanskelig, og stolte mest på informasjon de fikk fra mor og far. Vi tok den innsikten videre og lagde noen helt enkle løsninger som vi testet på en foreldregruppe (fokusgruppe). Der undersøkte vi hvordan foreldrene opplevde å få tilsendt skreddersydd informasjon tilpasset barnas alder, for eksempel når de fyller 21 år og ikke lenger er dekket av familiens reiseforsikring. Tilbakemeldingen fra foreldrene var at dette var noe de ville satt pris på. Så vi gikk fra å lage noe morsomt og fancy til å lage en skreddersydd dialog med mor og far – slik at de kunne være gode rådgivere for barna sine. Dette er et eksempel på hvor viktig det er å bruke tid på å forstå kundebehovet, ikke ta for lett på det eller bli opphengt i at det skal være så fancy.

1. Skap en felles forståelse for nå-situasjonen og behovet for endring.
2. Etabler en tydelig visjon og vær konkret på hvilke endringer som skal skje og gevinsten ved å nå disse.
3. Samkjør lederne, mobiliser endringsagenter og rollemodeller.
4. Kommuniser tydelig og på en måte som treffer både hodet og hjertet.
5. Ekte eierskap og engasjement krever ekte involvering.
6. Ansvarliggjør hver enkelt gjennom tett oppfølging og kompetanseutvikling.
7. Stå løpet helt ut til endringen har blitt en del av kulturen.

Ledere som fokuserer på de områdene som skaper reelle verdier, ved at de tilrettelegger slik at medarbeiderne utvikler sine styrker og tar ut sitt potensial. Varig vekst kommer av engasjerte medarbeidere og lojale kunder.

Christine Lundberg Larsen, 2013

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: CF Wesenberg