Hvordan fremme nye ideer og innovative løsninger i organisasjonen?

Thomas Hoholm, førsteamanuensis ved Institutt for innovasjon og økonomisk organisering ved Handelshøyskolen BI. forteller at all innovasjon starter med å forstå et problem.

– Det utfordringsbildet vi har vært opptatt av de siste 15-20 årene, har vært virksomheters nyskapingsevne. Ikke bare må man utnytte etablert kunnskap, men også hele tiden utvikle ny kunnskap og tilpasse seg nye omgivelser, komme med nye tjenester, nye praksiser. Tenkningen rundt hva som skaper konkurransefortrinn nå for tiden, dreier seg om innovasjon.

– Veldig ofte er det slik at folk har med seg en løsning uten at de egentlig forstår hva slags problem de skal løse. Startpunktet ved en innovasjon er å forstå og å ta eierskap til problemet. Mange kommer veldig ofte med ideer i betydningen ferdige løsninger, mens det man egentlig bør bruke litt tid på, er å forstå hvordan problemet eller behovet egentlig ser ut. Man har jo ofte mye faglig og teknisk kunnskap og erfaring, så man tror at man skjønner det. Men hvis man snakker med de som kjenner hvor skoen trykker, får man litt andre perspektiver. Da kan det hende at problemforståelsen endrer seg.

– Det neste er å få andre i virksomheten til å ta eierskap til problemet. Man må beskrive problemet på en slik måte at de andre aksepterer problembeskrivelsen. Da er sjansen veldig mye større for at de har lyst til å være med deg på å finne løsningen. Det er ikke nødvendig å være altfor detaljert i begynnelsen. Det handler mer om at du forstår essensen av hva problemet egentlig er på en slik måte at folk kjenner det igjen og blir med deg på en reise. Beskrivelsen blir da premissgivende.

I følge Hoholm krever innovasjon psykologisk trygghet og handlingsrom.

– Først og fremst er psykologisk trygghet en slags bærebjelke i en innovasjonskultur. Man må jo teste ulike perspektiver når man skal skape noe nytt, og det må være en trygghet i bunn for at folk skal tørre. Et annet element her er hva slags handlingsrom som finnes. Hvilken myndighet man har til å prøve seg fram? Jeg pleier å si at det er en fordel at det er lov å jobbe litt under radaren. Altså at du har lov til å gjøre noe uten å spørre om lov. Når det finnes et slikt handlingsrom for å prøve seg litt fram, kan man finne ut av om dette egentlig er et interessant problem. Risikoen er om man starter opp med et fullt prosjekt eller full pilot, og så blir det kanskje slaktet for tidlig.

– Det finnes studier som viser at mer innovative organisasjoner har mer handlingsrom under radaren. Ikke minst er ofte medarbeiderdrevet initiativ konstruktivt. Man bør prøve seg litt fram med små ressurser og med lav risiko. Nye ideer er sårbare, og man trenger rom til utforskning og eksperimentering på et avgrenset felt, uten å måtte forsvare det fra dag én. Det er jo slik at flertallet av innovasjonsprosesser og –prosjekter vil feile. Det ligger i sakens natur. Så kan man senere skalere det eller gire det opp til et mer fullverdig prosjekt.

– Mange bruker designtenking i denne fasen. Det vil si å observere, teste og initiere løsninger. Det blir fokusert på prototyping og pilotering for å generere ideer og teste dem med lav risiko. Dette kan gi bevis og indikasjon på fungerende løsninger, noe som kan gjøre det lettere å få aksept fra ledere og investorer. Man må hele tiden kontrollere risikoen. For gründere som starter egen virksomhet, pleier vi å si at du må ha kontroll på hvor mye du har råd til å tape. Hvis et forsøk går galt, har du da brent alle ressursene, eller har du hatt kontroll slik at det er muligheter for å prøve noe nytt etterpå?

– Når man skal utvikle nye innovasjoner, er det lurt å tenke på den nye teknologien som allerede er tilgjengelig. Det store flertallet av innovasjoner vil jo komme fra et annet sted enn din egen organisasjon. Det skapes enormt mye ny teknologi og nye løsninger og nye muligheter overalt i verden. Innovasjon handler også om en organisasjons evne til å ta det eksisterende inn og finne ut av hvordan det kan utvikles videre.

– Det å jobbe på tvers av ulike perspektiv, enten det er ulike former for kunnskap eller ulike organisasjoner, er ofte en forutsetning for å få til innovasjon. Man finner sjelden fram til de nye løsningene bare ved å utnytte det man selv kan. Når det er snakk om store samfunnsutfordringer, som særlig offentlig sektor må finne løsninger for, er det nødvendig med samarbeid. Bærekraftsomstillinger bør ofte sees i sammenheng med ny teknologi. Offentlige virksomheter driver i liten grad med forskning og utvikling, så samarbeid med privat sektor er nødvendig.

Hoholm påpeker ledelsens viktige rolle for å kunne fremme ny innovasjon.

– Ledere må bygge innovasjonskultur i organisasjonen. Det vil si å fremme en kultur hvor en kan jobbe tverrfaglig, hvor man faktisk tør å prøve å feile og tørre å si ifra når ting ikke funker. En kultur hvor det finnes handlingsrom for medarbeiderdrevet innovasjon. Ledelsen må ha en generell åpenhet og et ønske om, og forståelse for prosessene som foregår. Den skal inspirere og tilrettelegge.

– Samtidig er det nødvendig å stille de tøffe og kritiske spørsmålene. Man ønsker jo ikke å realisere dårlige løsninger, så man må faktisk utfordre og finne ut av om det er hold i ideen. Ikke minst er det veldig lett å gå i bekreftelsesfella. Man søker informasjon som bekrefter det man allerede tror istedenfor å finne ut av om det reelt sett er en god løsning på et viktig problem.
– Innovasjon krever dessuten et helhetsblikk eller et strategisk blikk i motsetning til et forvalterblikk hvor fokuset kun er rettet mot de daglige aktivitetene. Det handler om å forberede seg på at verden i morgen eller om fem år kommer til å se annerledes ut enn i dag. Det kan være litt sent å begynne med nye ideer når krisen er der. Det er noe vi har lært gjennom pandemi og krig i Europa og tilhørende problemer med logistikk og energipriser. Verden er ikke er så stabil som vi trodde. Evnen til å håndtere skiftende tider er et krav til virksomheter som skal overleve. Dersom virksomheten trenger å gjøre en strategisk endring, en omstilling i organisasjonen, så må det initieres fra toppen.

– I tøffe tider, sånn som nå, tror jeg at mange virksomheter tvinges til å jobbe på smartere måter, man blir mer effektive eller får til like mye eller mer for litt mindre ressurser. Veldig mye av innovasjonen vil handle om å jobbe smartere. Behovet for å se annerledes på problemet, kan bli mer brutalt til stede i utrygge tider.

– For eksempel i USA har mange teknologiselskaper sagt opp veldig mye folk nå. Plutselig har svært mange veldig flinke mennesker ikke noe å gjøre. Da vokser det ofte fram nye og kreative løsninger. Gode tider og tøffe tider gir kanskje litt ulike innovasjonsmuligheter.

Hoholm forklarer at det er flere årsaker til at det kan være utfordrende å fremme nye ideer.

– Jo mer nyskapende og innovative de nye løsningene er, jo mer truende er det for kompetansen hvis man skal gjøre noe på nye måter. Det kan bety at noens kunnskap eller ferdigheter blir mindre viktig, eller må endres eller utvikles. For noen kan dette handle om at de frykter for sin rolle eller sine privilegier. «Jeg er eksperten her, og så kommer noen andre som sier at man skal gjøre noe på en helt annen måte.» Det er en oppfatning som ofte går igjen der hvor det kommer ny teknologi eller helt nye metoder.

– Innovasjon krever som sagt psykologisk trygghet. Man er redd det ikke er rom for å feile, og man tør ikke å teste ut nye ideer hvis man ikke er trygg på at det er greit. Så når det snakkes om prøving og feiling, er det ikke alltid at folk opplever den backingen man trenger. Det kan virke preventivt. Mange stoler ikke på at hvis man stikker hodet frem, så blir man lyttet til. Å feile litt, må være akseptert. Ellers vil folk bli forsiktige med å prøve ut nye ideer, avslutter Hoholm.

• Hoholms tips for å fremme ideer og innovative løsninger i en organisasjon
  1. Sikre at man virkelig forstår og at man tar eierskap til problemet. 
  2. Kommuniserer problemet på en slik måte at andre har lyst til å være med å løse dette.
  3. Bygg allianser, søk synergier og kompromisser på tvers av ulike interesser. Jobb tverrfaglig.
  4. Bygg psykologisk trygghet og gi handlings
     
      

• Hoholms lesetips
  • Bli en bedre sjef: Hvorfor god ledelse er så vanskelig, av Julian Birkinshaw. Cappelen Damm Akademisk, 2014. 
  • Discovery-driven growth: A breakthrough process to reduce risk and seize opportunity, av Rita Gunther McGrath og Ian C. MacMillan. Harvard Business Press, 2009 
  • Håndbok i helseinnovasjon: Forskningsbaserte råd og verktøy for å forme fremtidens helsetjeneste, redigert av Kari J. Kværner og Thomas Hoholm. Cappelen Damm Akademisk, 2023. 

• Om Thomas Hoholm

  Jobb: Instituttleder ved Institutt for Strategi og Entreprenørskap ved BI.

  Erfaring: Forskning på innovasjonsledelse, samt igangsatt og gjennomført ulike forskningsprosjekt.

  Utdanning: Hoholm er utdannet ved Universitetet i Oslo og Lancaster University. Han skrev sin doktoravhandling i 2009.

Tekst: Ingunn Helene Kristensen    Foto: Torbjørn Brovold