hvordan kan et styreverv være en fordel i en lederutviklingsprosess?

– I tillegg er det å sitte i styret et stort personlig ansvar. Noen tror at man kan tegne en ansvarsforsikring, og så går alt bra, men sånn er det ikke. Du kan ikke forsikre deg bort fra å gjøre det loven pålegger deg. Det ser man også på ansvarsretten. De sakene som kommer opp i retten, går på at man ikke har vært våken i timen, ikke har gjort de undersøkelser eller tatt tak i de tingene man skal ta tak i. Dette kan resultere i store bøter, konkurskarantene og i verste fall fengsel.

Solberg legger spesielt vekt på at det nå de siste to årene har vært en utvikling på bakgrunn av blant annet pandemien, krigen i Ukraina og strømkrisen.

– Alt dette som skjer, er et direkte ansvar for styret. De må finne ut hva de skal gjøre og hvordan de skal rigge virksomheten for å håndtere slike situasjoner, men det har jeg ikke inntrykk av at styrene er spesielt våkne på. Det blir for mye som plasseres på daglig leder.

– Den kompetansen det ser ut til å være minst av i norske styrer, er HR-kompetanse. Samtidig er det i dag mange ledere som mener at deres store utfordring er å få tak i kompetent arbeidskraft og å utvikle kompetanse. Jeg mener at vi har hatt altfor lite fokus på HR som kompetanse inn i styrene. Styrene er lovpålagte å sikre en forsvarlig organisering av virksomheten, og da er det ikke vanskelig å peke på HR. Det hele er et paradoks med tanke på hvordan man har hatt og har tradisjon for å bygge styrer, og der må vi få en forandring.

På spørsmål om hvilke fordeler styreverv kan ha for ledere med tanke på lederutvikling, svarer Solberg at det er en fantastisk læringsarena.

– I de fleste lederfunksjoner er man ansvarlig for et fagområde, for eksempel at man er spesialist og leder en spesialistenhet, men når du er inne i et styre, så må du se hele bedriften. Det handler om å se alle sammenhenger. Hvis du gjør en beslutning, så vil det påvirke alle sektorer i virksomheten. Man får et fugleperspektiv eller topplederperspektiv der man ser hele pakka, og det i seg selv er et viktig element i å utvikle seg som leder.

– En annen dimensjon i dette er at et godt styre ikke bare er utviklende for styremedlemmer, det er også utviklende for daglig leder. Det er en form for tosidighet der. Når man sitter i et styre, så er det med på å bygge nettverk og man får være med på den totale resultatskapningen. Det handler egentlig om å bygge styret som et team, teamutvikling og teamforståelse, det å jobbe med ulike interesser og få det til å prestere sammen. Og det er god lederutvikling.

Solberg tenker at det som er viktig å være bevisst på, og som kanskje er et svakhetspunkt, er manglende helhetstenkning.

– Veldig ofte blir man for fokusert på detaljer og fag. Jeg bruker å si at det som kjennetegner norske bedrifter, spesielt små og mellomstore, er at de er veldig produksjons- og produktorientert, i stedet for å være markedsorientert. Når man der setter sammen styrer, som da blir mer av det samme, så får du ikke inn nye impulser. Det blir få annerledestenkende, og da er du inne i en utfordrende situasjon.

– Jeg tror det er altfor mange som går inn i styrer uten å lære seg virksomheten og å lære seg bransjen man jobber i, som kanskje er annerledes enn den man opererer i i dag. Derfor er det viktig å forberede seg før man går inn i et styre, det å sette seg inn i hva slags bedrift det er, hva som kjennetegner bransjen og ikke minst sette seg inn i sakene. Du må ikke ta det som serveres, for god fisk. Du må ta initiativ selv og være litt frempå. Hvis du kjenner at noe ikke stemmer, still kritiske spørsmål. Sørg for at det jobbes godt med å få opp dokumentasjon, fordi det er du som er ansvarlig for beslutningene som tas. Nettopp derfor bør du vite at når dere tar en beslutning, så har du en god magefølelse, du har fått dokumentert og kartlagt det som er nødvendig for å ta stilling til saken.

– I mange styrer ser vi dessverre ofte dominerende og gammeldagse styreledere, noe jeg har skrevet en artikkel om: «Dropp erfaring, sats på kompetanse». Det at du har vært styreleder i 30 år, betyr ikke at du har god erfaring. Det kan være at du har ett års erfaring gjentatt 30 ganger. Det handler om å utfordre og ikke være den stille personen som ikke sier så mye. Jeg tror det er mange som er redde for å si noe galt, særlig de som er uerfarne, og da setter man seg ofte i en passiv rolle. Utfordre deg selv, still spørsmål og vær nysgjerrig på å få ny kunnskap og ny innsikt.

For å bli et godt styremedlem må du tørre å evaluere deg selv, men også være aktiv på at styret evaluerer seg selv, presiserer Solberg. Han legger til at dette er noe mange styrer ikke er spesielt gode på.

– Først og fremst bør du stille spørsmål til deg selv: På hvilken måte bidrar jeg? Bidrar jeg godt nok? Hva forventes av meg? I tillegg handler det om å ha og følge en styreinstruks, det at styret lager seg sin egen rettesnor for hvordan ting skal gjøres, hva man skal prioritere og ta tak i, som for eksempel plan for styremøter, tilstrekkelig med møter og grundige diskusjoner på hva man skal behandle ut ifra lovens krav. Det at man bruker 90 prosent av tiden på å gjennomgå alle sider av et regnskap, er egentlig galskap. Det er ikke styrets jobb å behefte seg med forbruk av kontorrekvisita, da blir det detaljstyring. Og da har man bomma. Ta tak i de tingene som betyr noe for utvikling av bedriften.

– Jeg mener det er altfor lav strategisk kompetanse og strategisk forståelse i mange av våre styrer i dag. Veldig mange tror at når styret har laget en visjon og satt opp noen verdier, så har man gjort jobben. Det er ikke i nærheten av strategi. Så her er det utrolig mye å ta tak i, og da er det viktig at du som styremedlem sier: «Hei, holder vi på med de riktige tingene her?»

– Her kan også HR, operativt sett, bidra med tanke på å se etter kompetente ressurser. Det er ikke noe som sier at en HR-ansvarlig bare skal ha fokus på bedriften, styret kan også be om hjelp til å finne frem til egnet kompetanse. HR kan ofte en del om dette med kompetansekartlegging, den strategiske kompetansedimensjonen, og der kan HR være en stor bidragsyter hvis de blir benyttet på riktig måte. Det blir nok mer og mer viktig å ha HR-kompetanse inn i selve styret. Organisasjonsdesign er for eksempel en fagkompetanse som også styret bør nyte godt av. Vi er så forbannet klassiske i tenkningen når det gjelder å tenke «har vi skrudd oss sammen på en best mulig måte?» Det er der HR kommer inn i bildet, avslutter Solberg.  

Styreleder har ofte det dobbelte av styremedlemmer, men det vi begynner å se tendenser til, er at man tar utgangspunktet i lønnen til daglig leder. Det er mange som honorerer ut ifra antall møter, men det handler om så mye mer enn møter. Spørsmålet er hvor mye tid det er som medgår for at du skal gjøre jobben. Og hvis man da sammenligner med timelønnen til daglig leder, så er det en fin mekanikk. Når virksomheter begynner å bli store, så ser vi også i Norge at kanskje styreleders honorar ofte begynner å speile mellom 20 og 30 prosent av daglig leders lønn, og det halve for styremedlemmer.

• Ofte tar man ting for gitt og er litt for rask med å rope halleluja, men så var det kanskje ikke så lurt likevel.
• Mange har ikke nok innsikt før de tar avgjørelser. Ikke gi deg før du er sikker på at du har fått den informasjonen du trenger. Det handler ikke om hva andre synes er ok, men DU skal være trygg, for DU har et personlig ansvar.
• I mindre virksomheter er det ofte spørsmål om du er styremedlem eller gissel. Det kan være at noen har bestemt at dere må få på plass en styrefunksjon, og så prøver man å få tak i en person eller to, mens eieren sitter og har bukten og begge endene. Man må finne ut om det faktisk er reelt, samt foreta en kartlegging.
• Du kan ikke forsikre deg bort fra ansvar. Hvis du ikke har en god magefølelse, bruk fjellvettregelen om at det er ingen skam å snu.

• Styret må sitte foran i bussen og ta styringen, ikke la daglig leder være den som legger premissene. Daglig leder er styrets (kanskje viktigste) verktøy!
• Ha mye mer fokus på strategi og utvikling, tenk kompetanse litt bredere enn det som har vært tradisjonelt. Hvis vi ser på norske styrer i dag, så er det relativt mye juss- og økonomikompetanse, noe som er bra, men det kan bli for mye.
• Ivareta det beste for bedriften, ikke kjør særinteresse.

Å skaffe seg kompetanse på styrearbeid er viktig før du går inn i et styre i en virksomhet. Det gir forståelse og kunnskap som setter deg bedre i stand til å kunne utføre oppgaven godt både med tanke på virksomheten og deg selv.

Dette verktøyet gir noen viktige momenter for å hjelpe til med de vurderinger du bør ta før du sier ja til å ta på deg et styreverv.

Spørsmål du må sjekke ut og informasjon du må skaffe deg:

1. Hva kan du tilføre et styre, og spesifikt dette spesielle styret?
2. Hvorfor vil de ha deg til å bli medlem av dette styret, og hva forventes av deg?
3. Hvorfor tok de kontakt med akkurat deg?
4. Hva er dagens styre, og hva kjennetegner de som er der? Er du en erstatning for noen som går ut, eller er du en tilførsel av en ny ressurs?
5. Skaff deg regnskap med kommentarer for de siste årene og så langt i inneværende år som de har regnskap klart
6. Sjekk med Brønnøysund / enhetsregisteret hva som er registrert på selskapet, og om informasjonen er oppdatert
7. Sjekk heftelser og forpliktelser
8. Få vedtektene og gå igjennom disse i lys av nåværende situasjon
9. Få informasjon om hvilke underliggende verktøy og prosesser styret benytter i dag. Herunder styreinstruks og andre forpliktende avtaler, som kan binde selskapet
10. Sjekk ut møtefrekvens og varighet på møtene samt få innsyn i protokoller fra de siste 2–3 årene
11. Få tilgang til alle planer og ikke minst strategier og sjekk ut statusen på disse, samt i hvilken grad de løpende er gjenstand for diskusjon og oppfølging
12. Skaff deg oversikt over kvalitetssystem, HMS, personalkontrakter og eventuelle særlige avtaler med daglig leder, nøkkelpersoner og ev. andre
13. Sjekk ut referanser som bedriftens bankforbindelse, revisor, regnskapsfører, sentrale leverandører, nøkkelkunder, allianser og kanskje tillitsvalgt
14. Der du finner klare mangler, ta en dialog med de ansvarlige som vil ha deg inn i forhold til hva og i tilfelle om det skal foretas noe med disse manglene
15. Er det pågående rettslige forhold knyttet til virksomheten?
16. Har man styreansvarsforsikring?
17. Ut ifra dette – er du fortsatt av den oppfatning at du 100 prosent ønsker å si ja til styrevervet?
18. Hvis ikke, så sier du nei. Det kommer flere tog.

Tekst: Cecilie H. Hammernes       Foto: Lasse Berre og Istock.com