Hvordan skape et godt medarbeiderskap?

Rinnan er CEO i IT-konsulentselskapet Amesto NextBridge AS, og han mener at det hele starter med ansettelsesprosessen.

– Tidligere var det et ubalansert forhold i ansettelsesprosessen. Selskapene plukket ut de aktuelle kandidatene de var interessert i, gjennomførte intervjurunder, og ga et tilbud til den de mente passet best. Altså på bedriftens premisser. Det har endret seg de siste 10-15 årene. Det er en talentkrig, en kamp om de gode ressursene. Det gjør at selskapene i større grad blir valgt av den aktuelle kandidaten. I vårt selskap er det en ekstrem etterspørsel etter kompetansen, langt høyere enn tilbudet. Dermed må man legge til rette for å tiltrekke seg de beste. Det vil si at både virksomheten og de aktuelle kandidatene til jobben vurderer om verdier og ambisjoner matcher. Dersom dette sammenfaller, kan man si at virksomheten og kandidaten/kandidatene har valgt hverandre. Det gir en god balanse og utgangspunkt i den videre prosessen.

– Under det første intervjuet bør man dele tiden 50-50. Det setter tonen fra første stund. Hos oss kjører vi fire intervjurunder. Fra vår side deltar seks personer på intervjuene. Vanligvis er dette leder, rekrutterende leder, avdelingsledere og en teknisk ressurs. Alle deltagende fra selskapets side har vetorett. Det vi si om en opplever at noe er problematisk under intervjuet, luftes dette med de andre. Dersom man ikke kommer fram til oppklaringer og gode løsninger, kan prosessen stoppe der. Ansettelsesprosessen er altså en demokratisk prosess som tar tid.

Rinnan påpeker at noe av det viktigste gjennom ansettelsesprosessen er å avdekke verdiene til kandidatene og bedriften.

– Bedriften kan ikke endre noens verdier. De kommer gjennom morsmelken, familie, venner og omgivelsene, og er en del av en persons identitet. Det man må ha fokus på, er om verdisettet og ambisjonene er i tråd med hva som er viktig for bedriften. Det er utgangspunktet for en god match. Hele prosessen starter her.

– Men man må alltid ta hensyn til at det er mennesker vi jobber med. Selv når man tror at man har den perfekte match, kan det en gang iblant gå galt. Jeg har vel vært med på rundt 300 ansettelser. Det er ikke til å unngå at en gang iblant kan det bli feil. Jeg har opplevd å måtte sparke folk som senere har brukt meg som referanse. Da har det på sett og vis kommet noe godt ut av en vanskelig situasjon.

– Når ansettelsespapirene er signert, starter preboarding. Det vil si en prosess med å inkludere den nyansatte i virksomheten, en myk overgang inn i et nytt selskap. Preboarding skjer i lang tid før første ordinære arbeidsdag, vanligvis tre måneder før eller mer. Den nyansatte inviteres til faglige og sosiale events. Hen blir kjent med bedriftens kultur, do’s and don’ts, og rutinene. Hen blir kjent med alle på kontoret, og alle på kontoret med den nyansatte. Det gjør overgangen langt smidigere for alle parter. Når den nye medarbeideren er på plass, starter onboardingen, altså innføringstiden.

Rinnan legger vekt på den viktige oppfølgingen av medarbeideren når hverdagen kommer og den første nysgjerrigheten har lagt seg.

– Gjennomfør all-møter, vær transparent, bygg tillit. Gjøres det man har sagt man skal gjøre? Og ikke minst – etterleves verdiene som ble «lovet» i ansettelsesprosessen? Det bør gjennomføres 1-1-samtaler hver måned. For noen er walk-and-talk lettere. Saker som oppleves problematiske, kan være lettere å ta opp om en slipper å sitte på hver side av et bord. Det varierer nok en hel del når det gjelder hvor godt en leder følger opp sine ansatte. Skal man tro på historiene man hører, samt det jeg har lest om at mange slutter i løpet av ganske kort tid, så tyder det vel på at mange ledere ikke er så gode som de nyansatte forventer/ønsker. Her har nok mange et forbedringspotensial.

– Det er helt avgjørende at det ligger en psykologisk trygghet i bunn. Alle ansatte må kunne si hva de mener, å bli sett og hørt uten frykt for kritikk. Det må være lov å gjøre feil. Når tryggheten er på plass, tør man også å teste ut utradisjonelle metoder og ta tak i uløste problemer. Det gjør medarbeiderne modige og kreative. I vårt selskap har dette blant annet bidratt til at vi har dekodet hvordan biene kommuniserer med hverandre inne i bikuben, for å fortelle hverandre hvor de har funnet mat. Et prosjekt som er viktig med tanke på mattilgang i fremtiden. Vi har høyt kvalifiserte medarbeidere som har stor faglig interesse og nysgjerrighet. For at de skal kunne skape ny innsikt, er trygghet og romslige rammer helt nødvendig. Det har bidratt til at vi er kåret til et av landets tre mest innovative selskaper.

Rinnan vil også anbefale å benytte Net Promoter Score (NPS) hvert kvartal, som måler medarbeidertilfredshet. 

– Ved å stille medarbeiderne ett enkelt spørsmål: Vil du anbefale denne arbeidsplassen til andre? får en raskt et generelt bilde av virksomheten. Scoren går fra -100 til +100, hvor +20-30 ansees som bra. Google, som ansees som en av verdens beste arbeidsplasser, ligger på +60. Da er det ekstra gøy for oss å ligge på +80. Det gir oss en pekepinn på at vi gjør noe riktig når vi ivaretar våre ansatte. NPS innebærer, som nevnt, ett spørsmål. Det er likevel mulig for den enkelte å utdype svaret gjennom hvorfor svarer du som du gjør?

– Vi benytter også appen &frankly. Denne tar pulsen på hvordan virksomheten vektlegger driv og engasjement på arbeidsplassen. Mellom de kvartalsvise NPS-målingene kjører vi pulser med syv spørsmål, som varieres hver måned. To eksempler på slike spørsmål er I hvilken grad føler du at du har fått anerkjennelse? og I hvilken grad føler du at dine verdier er i tråd med virksomhetens? Det er viktig at alle ansatte svarer på disse to målingene. De to testene gir et godt utgangspunkt for hvordan man bør jobbe videre, eller hva det bør tas tak i.

– Jeg har vært leder i 30 år. Jeg blir aldri utlært som leder. Jeg tenker at det er en viktig påminnelse å alltid ha med seg. En trenger jevnlig påfyll, en lærer noe nytt, justerer seg. I tillegg til ydmykhet, respekt og sårbarhet kommer en langt. Ikke bare som leder eller medarbeider, men ved alle sider av livet. Ved det motsatte, en belærende holdning, vil det skape en utrygghet som gir lite grobunn for kreativitet og utvikling. Mening, autonomi og mestring er viktige elementer for meg. Med mening tenker jeg på hvorfor virksomheten eksisterer. NextBridge eksisterer for å løse de mest krevende og stimulerende problemene for «people, planet & profit». Vi har svært kompetente medarbeidere, og autonomi gir rom for kreativitet i problemløsning, når målet er gitt.

– Et viktig poeng med mestring er at man får krevende oppgaver og støtte nok til å løse den. Ta for eksempel det å lære å spille gitar. Vi lærer å spille gitar fordi det gir mestring og det er en svært god følelse. Alle liker å mestre. Det gir motivasjon til å fortsette med det en gjør, men også til å si ja til nye utfordringer. Mening, autonomi og mestring er verktøyene som utvikler ikke bare den enkelte medarbeider, men hele virksomheten.

– Som alt nevnt, det er knapphet på enkelte etterspurte kompetanser. Tilbudet er langt lavere enn etterspørselen. Så hvordan beholde en god nyansatt? Det starter med en grundig ansettelsesprosess hvor begge parter er likestilte. Vær tidlig ute med preboarding. Det gjør overgangen mer knirkefri. Følg opp den nyansatte, og ikke minst må det være til stede en ledelse som ønsker å utvikle og utnytte den nyansattes potensial til det fulle, til sitt eget og selskapets beste, avslutter Rinnan.

• Virksomheten og medarbeidere må ha sammenfallende verdier og ambisjoner
• Bruk tid på preboarding og onboarding
• Følg opp medarbeiderne med jevnlige samtaler
• Benytt målingsverktøy som for eksempel Net Promoter Score og &frankly for å måle ansattes driv og engasjement
• En ledelse i stadig utvikling som gir medarbeiderne rom for kreativitet og mestring

Philip Jeppson i Winningtemp mener at den tradisjonelle måten å gjennomføre medarbeiderundersøkelser, vanligvis en gang i året, har utspilt sin rolle.

– Det blir som å «ta badetemperaturen i januar for å beslutte om man skal bade i august», sier han til kundeserviceavisen 6. oktober 2021. Man må følge med på medarbeidertilfredsheten i sanntid for å se om tilfredsheten utvikler seg i feil retning tidlig nok, slik at en kan iverksette tiltakene til rett tid.

 Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: Privat