Inspirasjon og bærekraftige resultater under digitale endringer

Da Tonje Elisabeth Aarøe jobbet i Google, likte hun godt å lytte til intervjuer av Eric (Astro) Teller, ‘Captain of Moonshots’ for tidligere Google X, nå X i Alphabet, forteller hun.

– Han bruker dette diagrammet (se figur under) til å beskrive dilemmaet vi nå står i, hvor den raske utviklingen i teknologi har gått forbi vår evne til å lære og tilpasse oss. Løsningen slik han ser det, er å lære raskere og å styre smartere. Dette er hjelpsomt for oss for å forstå hvorfor ting beveger seg så raskt og hvorfor det er viktig å inspirere medarbeidere til å ta i bruk ny teknologi. Teknologien skal hjelpe oss med å styre smartere, raskere ta gode beslutninger, være mer effektive og produktive, slik at vi får mer tid til det som er viktig å bruke tid på, og at vi også har tid til å videreutvikle oss selv hele tiden.

– Gartner’s research sier oss at 19 prosent av de egenskapene vi har i dag, er irrelevante om tre år. Det betyr at vi hele tiden må videreutvikle oss og ta i bruk ny teknologi som hjelper oss å ta bedre beslutninger og dermed gjør oss mer relevante.

Figur 1 Beskriver dilemmaet vi nå står i, hvor den raske utviklingen i teknologi har gått forbi vår evne til å lære og tilpasse oss.

Aaøre mener at det er viktig at alle i organisasjonen får ta eierskap i endringsprosessen.

– Selv om strategien settes av toppledelsen, er det viktig at toppledelsen er synlige sponsorer av endringen når vi går gjennom den. Og det er vel så viktig at medarbeiderne gjennom samskapning – for eksempel får ta del i hvilken atferd man ønsker å se, høre og ha på arbeidsplassen – blir motiverte og inspirerte til å være med på reisen.

– Microsoft under ledelse av Satya Nadella har siden 2014 gått gjennom en formidabel endring for å bli en mer lærende bedrift. De ville bli et selskap med fokus på mennesker i stedet for produkter. Empati, inkludering, tilgjengelighet var kjennetegnene til nye Microsoft fra skilting på dørene (lytt) til kaffekoppene (vær den forandringen du ønsker å være), som hele tiden forsterket endringen de ønsket. All oppførsel ble målt gjennom disse tre filtrene, og bare du var dommeren for hvor bra du gjorde det. Nadella stolte på intelligensen til de ansatte, og han ledet dem når det ikke så ut til å fungere. Dette var en dristig ambisjon med 120 000 ansatte og flere tusen kunder. De utdannet over 2250 ansatte til å bli endringsledere for å gå godt gjennom endringen. Resultatene var bra: de så en økning på 450 prosent i adopsjonsraten, forkortet distribusjonstiden med 50 prosent, de bygde inn endringsledelse i virksomhetens systemer og faglige utviklingsprogrammer og leverte opplæring i endringsledelse, verktøy og ressurser til 250 000+ Microsoft-ansatte, partnere og kunder.

Figur 2 Følelser vi har når vi går gjennom endringskurven

Ifølge Aarøe vil ansatte som får lov til å være proaktive i å drive og forme endringen i virksomheten, ta mer ansvar, samt at de har lettere for å bli ambassadører og pådrivere for en vellykket endring.

– For å få med alle er det viktig å lytte til hva alle har å si om endringen ved å opprette kanaler for feedback. Når de kan gi tilbakemeldinger på endringene, prosessen, hva som kan gjøres bedre og tilbakemeldingene blir lyttet til, samt gjort noe med, så føler de seg sett og hørt og respektert.

– Vi jobbet med en offentlig organisasjon med 440 ansatte gjennom 18 måneder hvor vi blant annet jobbet med å forbedre ledernes evne til å lytte for å forstå og støtte de ansatte. Da vi startet å jobbe med dem, stod alle uengasjerte i allmannamøtet i aulaen, det var ikke blikkontakt eller proaktivitet å se i ansiktene deres mens de lyttet til lederen. Etter seks måneder med coaching av lederne, workshops med alle ansatte, rådgivning av ledelse og trening på endring av atferd generelt i organisasjonen, var engasjementet i møtet påtakelig. Medarbeiderne smilte, hadde blikkontakt, stilte spørsmål og det var ikke lenger kun lederen som snakket i møtet. De ansatte følte seg sett og hørt, og undersøkelser viste en forbedret medarbeidertilfredshet.

Tall fra Prosci viser at 70 prosent av alle endringsprosjekter feiler, i tillegg til at organisasjonen eller avdelingen ikke oppnår de målene de har satt seg, forklarer Aarøe.

– I enhver organisasjon er det mennesker som yter motstand mot endringen, eller de ønsker å gjøre minimalt av hva som kreves av dem eller eventuelt vente før de agerer. Alle disse tre atferdene kan føre til at endringsprosjektet i verste fall stopper opp, går saktere enn ønsket og/eller aldri kommer seg gjennom endringskurven og opp til et bedre nivå. Det betyr mindre effektivitet og produktivitet og høyere kostnader knyttet til gjennomføring av endringen.

– Som leder er vår jobb å få våre medarbeidere gjennom endringskurven så raskt som mulig, og hjelpe med å gjøre dalen i kurven så lite bratt som mulig. Vi ønsker å komme ut på andre siden av endringskurven, slik at vi får til en vellykket endring med innovasjon og en forbedret kultur, avslutter Aarøe.

1. Mangel på lederstøtte og aktiv sponsing fra ledere av endringen
2. Utilstrekkelig støtte og ressurser og mangel på forståelse for hva endringsledelse er
3. Motstand og mangel på støtte og mangel på forståelse for hvorfor vi skal gjennom endringen
4. Motstand til endring i kulturen, vi vil ikke gå gjennom «nok en endring»
5. Endringsmetning og mangel på prioritering i organisasjonen

• Aktiv og synlig støtte fra ledere
• Dedikerte ressurser til endringsprosjektet
• Strukturert endringsledelsestilnærming
• Medarbeidertilfredshet
• Kontinuerlig og åpen kommunikasjon
• Integrering og engasjement med prosjektledelse
• Engasjement av mellomledelse

1. Få med deg topplederne i organisasjonen
2. Lag en solid plan for endringsprosjektet og vær beredt på å endre den underveis
3. Involver alle ansatte så tidlig som mulig
4. Kommuniser ofte og godt med fokus på hvorfor vi skal gå gjennom endringen og hva som er i det for de ansatte (WIIFM – what’s in it for me?)
5. Lag kanaler for de ansatte til å gi tilbakemeldinger gjennom hele endringen på hva som går bra og hva som ikke går bra, samt vær beredt til å gjøre endringer når dere går gjennom endringen og har ny informasjon og mer erfaring.

• Mans’s Search For Meaning av Victor Frankl – Han overlevde Auschwitz og viser oss at vi kan komme gjennom en hviken som helst utfordring vi møter om vi finner meningen i den. 
• Building The Agile Business Through Digital Transformation av Neil Perkin og Peter Abraham "Whatever your business, the prospect of staying ahead of digital transformation is daunting. Neil and Peter have created an outstandingly researched guide that anyone can implement to lead their own transformation." ― Bruce Daisley, VP EMEA, Twitter
• The 7 Habits Of Highly Effective People av Stephen R. Covey (over 25 millioner solgte eksemplarer) – tar for seg hvordan du gjennom fokus på egne paradigmer og atferd, kan bli en bedre leder og ansatt.
• Life Force av Tony Robbins, Peter Diamandis og Robert Hariri – Nylig utgitt og tar for seg det aller siste innen teknologi rundt helse og medisin.
• Principles av Ray Dalio – Ray er grunnlegger av Bridgewater Associates, det største hedgefondet i verden og i Principles deler han sine prinsipper for suksess     
• Bøker og research utgitt av Prosci og Kotter innen endringsledelse

Tekst: Cecilie hammernes   Foto: Gry Eirin Skjelbred, NRK