Kickstart teamet med en teamkontrakt

Når dere gjennom å snakke om det og gjennom en teamkontrakt får tatt med og synliggjort forventninger dere har til hverandre i teamet, så vet dere hva dere skal gjøre i dette samarbeidet, forklarer Sverdrup.

– Da vet du hva som forventes av deg og hva du kan forvente å få tilbake fra de andre. Med en teamkontrakt er tanken at dere vil unngå å mistro og bli irritert på hverandre siden dere nå forstår hva dere kan forvente å få tilbake fra de andre. Hvis for eksempel din oppgave er å gjøre A, mens Trine skal gjøre B, men så har dere ikke snakket om det, så vil du bli irritert hvis hun ikke gjøre det du trodde hun skulle gjøre. Du vil kanskje tenke: «Hvorfor skjønner hun ikke at hun skal gjøre det? Jeg har jo vist gjennom min atferd at jeg gjør det på den måten, da må hun skjønne at hun skal gjøre det på samme måten.» Slike psykologiske kontrakter vil oppstå uansett om man vil eller ei, det er en del av å samhandle. Og da kan teamkontrakter være en løsning på å ta med de viktigste av de forventningene dere trenger å avklare.

– I en teamkontrakt er det ulike elementer man kan inkludere, og i vår forskning har vi sett på hvilke elementer som er viktigst å ta med. Vi har utviklet et verktøy for å sette opp en teamkontrakt, og der må man først finne ut hva som er mål og formål med teamet. Deretter finner man ut hva som er styrkene og svakhetene til teammedlemmene, noe som eksemplifiseres gjennom en personlig bruksanvisning.

– De videre momentene er hvordan man skal jobbe sammen knyttet til hvilke roller og ansvar man har, hvilken arbeidsform man ønsker å ha, og hvilke generelle spilleregler det skal være som danner grunnlaget for kulturen i teamet. Og til sist er det en del som også går på teamutvikling.

Når ting ikke er avklart og dere ikke har satt opp en teamkontrakt, så kan det oppstå brudd på den psykologiske kontrakten, presiserer Sverdrup.

– Vi vil selvfølgelig bli irritert eller sure fordi folk ikke leverer det vi trodde og ble enige om, spesielt når man har etablert en teamkontrakt. Fra forskning vet vi ganske godt at når man opplever mange brudd, så gjør det noe med de personene. De mister motivasjonen og engasjementet, trivsel og jobbtilfredshet går ned, og vi kan ofte se emosjonelle reaksjoner som irritasjon, frustrasjon og håpløshet. Det kan altså ha ganske sterke konsekvenser. Riktignok har det vært forsket mest på brudd på psykologiske kontrakter fra lederen, men i doktorgraden min så jeg på det i teamsammenheng. Der fant jeg de samme konsekvensene som at vi gir litt opp og ikke vil bidra inn like mye som de andre.

– Akkurat nå er det et fenomen som heter «quiet quitting», noe jeg ser i et psykologisk kontrakt-perspektiv. Folk går rundt og føler de har gitt og gitt, spesielt gjennom pandemien, men så kjenner de på at de ikke har fått noe tilbake, bortsett fra krav: «Nå må du komme tilbake på kontoret, du får ikke lov til å ha hjemmekontor lenger.» Og den følelsen av at all den innsatsen du har gitt, den var ikke verdt noe, da frister det ikke å yte så mye mer. Derfor er det lett å forstå at bedrifter som har mange ansatte som går rundt med disse tankene og føler på det, vil kunne oppleve dårligere resultater. Når folk yter mindre i jobben sin, så har det direkte konsekvenser på bedrifters prestasjoner.

Ved et brudd på kontrakten, tenker Sverdrup at det aller viktigste er å ta det opp når det skjer.

– Med en gang man opplever eller oppdager at her er det noen som ikke har levert det vi avtalte, så må man ikke bare late som at det går over og ikke snakke om det. Et begrep jeg mener er viktig i denne sammenhengen, er psykologisk trygghet. Det å etablere en teamkontrakt kan hjelpe til med å etablere psykologisk trygghet der det er rom for å komme med bekymringer eller at man kan påpeke når ting er gjort feil. Da må man også følge opp og ta opp ting når det skjer.

– Det er lett å si at man bare må gjøre det, men for å få det til i praksis må man følge reglene for det å gi tilbakemelding, noe som handler om å påpeke atferd i stedet for feil med personer. Det er sjelden en god idé å komme med tilbakemeldinger som «du er alltid for sent med leveransene dine, du klarer aldri å gjøre det tidsnok!» Slike utsagn virker stemplende, og motiverer heller ikke til endring. I stedet for å påpeke «du fikk ikke levert den rapporten, og det gjorde at jeg ikke fikk videreført mitt arbeid, noe som var veldig uheldig for meg», kan du heller si: «Til neste gang, kan jeg gjøre noe for å sørge for at du får hjelp i den prosessen hvis det er noe du trenger?» Du må påpeke atferd og hva det er i teamkontrakten man har avtalt, som er brutt.

– Dere kan også trekke det opp et nivå der man kan spørre: «Siden dette bruddet har oppstått, betyr det at vi kanskje har avtalt noe i teamkontrakten vi ikke klarer å levere på? Kanskje vi må justere noe her? Kanskje det kan gi oss innspill til en måte vi kan utvikle vår teamkontrakt på? Eller kanskje det var nærmest helt utopisk det vi avtalte?» Se på det som en mulighet til å både gi tilbakemeldinger hvis det er til en person, eller hvis det er tilbakemeldinger til hele teamkontrakten og den prosessen. Da har dere etablert et språk for det, og det er en av fordelene med å ha en teamkontrakt, avslutter Sverdrup.

• Start Smart er et gratis forskningsbasert verktøy, som består av to varianter. Den ene varianten tar rundt 1,5 time, mens den andre tar cirka 3 timer – avhengig av hvor komplekst teamet ditt er.
• Start Smart er et prosessverktøy for å sikre en effektiv oppstart og utvikling av team og grupper. Prosessen tar teamet gjennom en workshop hvor dere utforsker og avklarer viktige tema for teamsamarbeidet. I løpet av workshopen skal dere jobbe frem en teamkontrakt som klargjør hva dere skal oppnå som et team, og hvordan dere skal jobbe sammen.
• Intensjonen med verktøyet er å gjøre viktige avklaringer for teamarbeidet og bli bedre kjent med hverandre slik at dere med større sannsynlighet lykkes med å nå de målene dere har satt dere.
• Ønsket resultat er å ha et forslag til teamkontrakt som danner et grunnlag for kontinuerlig teamutvikling samt at dere er tryggere på hverandre og hva dere skal, og motivert for fremtidig samarbeid.
• Start Smart krever en som er ansvarlig for å lede teamet gjennom workshopen, og til å styre tiden. I tillegg er hvert teammedlem ansvarlig for å bidra med sitt perspektiv.

For mer detaljer rundt gjennomføring se her!

• Sørg for at de som skal etablere en teamkontrakt, er motiverte og har lyst til å bruke dette som et verktøy. Ofte kan folk føle at nå kommer det nok et tiltak de skal gjøre, og så er de ikke helt motiverte. Derfor må lederen eller en fasilitator bruke tid på å motivere til hvorfor det er viktig.
• Sett av nok tid når du skal gjennomføre workshop og lage en teamkontrakt. Ofte tenker man at man skal få det unna på en times tid, men så må plutselig folk i møter og så videre, og så får man ikke avklart alt.
• Prøv å være så konkret som mulig når dere skal lage retningslinjer. Det er lett å si at «vi skal være rause». Men hva betyr det? Pass på så det ikke blir for mye floskler fordi man ikke er konkret nok.
• Sørg for å sette av tid til en kort oppfølging i etterkant for å se at dere faktisk har kommet dere gjennom de punktene dere skal. Det er vanlig at dere ikke får landet alt med en gang, og så blir det liggende uten at det blir tatt opp igjen.
• Følg med underveis hvordan det går. En teamkontrakt skal brukes til å drive med målrettet teamutvikling, og da har du et verktøy du kan ta opp igjen og evaluere hvordan teamet fungerer. Da kan du se om dere trenger å justere målet. Kanskje det har kommet inn en ny person og dere må ha ny rollefordeling.
• Pass på at teamkontrakten ikke blir for rigid: «Nei, det sto i teamkontrakten at vi skulle gjøre sånn». Da blir det ikke rom for kreativitet eller fleksibilitet i hvordan dere jobber sammen. Det vil fortsatt eksistere psykologiske kontrakter selv om du har etablert en teamkontrakt, og de skal allikevel være rettesnoren, slik at teamkontrakten ikke gjør at ting blir for rigid og satt.

Tekst: Cecilie H. Hammernes   Foto: Helge Skodvin