Konflikter trenger ikke være farligere enn smuler i senga

– Konflikter er nødvendigvis ikke så fælt! På et kontrollert nivå kan konflikter være noe som driver oss fremover. Alt handler om det trygghetsnivået som ligger i bunn i organisasjonen. Jeg pleier å si at dersom det er trygghet og åpenhet og tilknytning i bunn, så kan konflikter være noe som minner om smuler i senga. Altså ikke veldig alvorlig.

– Konflikter i en virksomhet er imidlertid ofte noe som har bygget seg opp over tid. Da er det ofte vanskelig for de som er en del av konflikten, å gjøre noe med det. Ledelsen er også en del av konflikten, selv om de ikke tror det. Det er gjennom deres ledelse – eller mangel på det – at konflikten har oppstått. Mange ledere er dessverre også konfliktsky. De tar da ikke de små tuene som bygger seg opp underveis, og de får da vokse seg større. Til slutt går det gjerne utover tillitten til de andre rundt konflikten. Det handler da ikke lenger om selve konflikten – den husker vi kanskje ikke engang hva gikk ut på. Men folk kjenner på en følelse av mistillit.

– At vi ikke klarer å rydde opp i de små tuene underveis, koster norske virksomheter enorme summer, både på sykefravær og i turnover. Jeg har vært borti virksomheter som har en turnover på 25 prosent som følge av dette. Hvis vi anslår at det koster 1 – 1,5 million for hver person som slutter i en virksomhet, så er ikke dette en overdrivelse.

Jahnsen forklarer at når konflikten først er der, så er det vanskelig og tar lang tid for virksomheten å komme ut av det og bygge tillit igjen.

– For det er tillit det handler om. For å klare dette, må man være ærlig, åpen og nysgjerrig, og bygge tilliten gjennom handlingene videre fremover. Tillit er ikke noe du kan kreve eller be om. Jeg kan ikke be deg om å stole på meg, jeg må vise deg at du kan det. Hvis jeg hjelper deg med noe, så begynner en tillit å bygge seg opp, siden du automatisk søker balanse ved å gi noe tilbake.

– Uenighetene og gnisningene må altså tas før de blir konflikter. Du må stille spørsmål for å avdekke ulik virkelighetsoppfatning. To personer på den samme ferieturen forteller to ulike historier når de kommer hjem, ut fra hvordan de oppfatter virkeligheten. Det handler altså om å bruke tid på samtaler og metodisk bygge opp tryggheten i individet og tilliten mellom partene.

– Ved å klare å tydeliggjøre hvor vi skal, og gå tilbake til hvordan det føltes da vi var enige om det, kan vi finne tilbake til en felles forståelse for å skape den tilliten igjen. Kommuniser hvorfor vi gjør ting – ikke bare hva vi gjør og hvordan vi gjør det. Men noen ganger er kløfta mellom partene blitt så stor at det ikke lar seg gjøre å fylle igjen gapet – tilliten kan ikke gjenopprettes. Da må noen ut av kabalen.

Å tørre å ta den vanskelige samtalen, er noe næringslivsledere kunne hatt godt av å trene på – ved å gjøre mer av det, mener Jahnsen.

– Det er jo ikke ordene vi er redde for – det er egne følelser og reaksjoner, og motpartens følelser og reaksjoner. Da går vi heller rundt grøten. Ja, det gjør vondt de første gangene og det kan være mye følelser. Det handler om å skape trygge rammer, forberede motparten og bli trygge i situasjonen. Da blir du også flinkere å ta tuene som dukker opp, før de blir konflikter.

– Mange ledere er oppgavefokuserte, ikke så mye relasjonsfokuserte. Men hvis du ser for deg en akse bortover som det står oppgaver på, og en oppover som det står relasjoner på, så må du bygge relasjonene for å kunne få pila til å gå oppover – ikke bare fokusere på oppgavene. Relasjon handler også om å bygge relasjon til seg selv – sin egen selvfølelse. Det er mange ledere med høy selvtillit, men som har selvfølelse som en liten ert. Da vil en konflikt automatisk bli vanskelig å ta, fordi du føler at det er noe du har mislykkes med, og du snakker deg selv enda lengre ned.

– Jeg bruker en modell basert på gode, gamle Maslow som handler om nivåer av trygghet – jeg kaller den trygghetstrappa. Der er de tre nederste trinnene farget røde, og de tre øverste er farget gule (se fig). De røde trinnene er en utrygg del, der du er opptatt av å ha kontroll, du argumenterer, du er opptatt av deg selv og alt fokuset er innover. De gule trinnene på trygghetstrappa er der du stiller spørsmål i stedet for å argumentere, hvor du er opptatt av vinn-vinn og der du søker å forstå før du blir forstått. Hvis du kommer inn i «ja, men»-argumentasjonen, som vi alle gjør fra tid til annen, kan du si «er vi litt røde nå? Skal vi ta et skritt tilbake og begynne på nytt igjen?» Dette kan fungere godt. Ved å bruke terminologien rød og gul har jeg opplevd at folk får et verktøy for å ufarliggjøre det at vi faktisk er uenige – og å finne en felles virkelighetsforståelse. Da kan vi avvæpne en konflikt mens den fortsatt er en liten tue, avslutter Jahnsen.

Trygghetstrappa

Røde områder: Oppmerksomheten rettet innover mot egne behov

Gule områder: Oppmerksomheten rettet utover mot andres behov

Røde trinn:

1. Overlevelse
2. Egen trygghet
3. Anerkjennelse og tilhørighet

Gule trinn:

1. Læring og forståelse
2. Andres trygghet
3. Mening

Tekst: Inger Lise Kontochristos               Foto: Monica Larsen