Kreativitet og innovasjon – to av de mest forlokkende, forføreriske og omfavnede moteordene siden årtusenskiftet

Forenklet handler kreativitet og innovasjon om å skape noe nytt og nyttig, og dette er felles for begge begrepene. Dette sier Torild Oddane, førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen i Trondheim, NTNU.

– Kreativitet og innovasjon har blitt studert fra veldig mange innfallsvinkler og ulike fagfelt, og forskere bruker ulike begrep på samme fenomen. Innenfor psykologien bruker man for eksempel begrepet kreativitet fortrinnsvis på individnivå, hvor man har vært opptatt av kreative personer og kreativ tenkning. Mens for eksempel innenfor business, organisasjon og ledelse så har man vært opptatt av innovasjon på organisasjonsnivå eller regionalt nivå. Tradisjonelt har kreativitetsbegrepet blitt forbundet med det kunstneriske, mens innovasjon har mer vært sett på innen økonomi og næringsliv. 

– Den mest utbredte definisjonen, forståelsen og sammenhengen mellom kreativitet og innovasjon er at kreativitet handler om å skape nye, viktige ideer, mens innovasjon handler om å sørge for at de nye ideene blir implementert og tatt i bruk slik at de faktisk skaper verdi. En lignende definisjon er at innovasjon er en prosess som omfatter både skaping og implementering av ideer, der kreativitet i form av idégenerering er første fase. Definisjonene gir likevel et begrenset bilde av kreativitetens rolle i innovasjonsprosesser, for implementering fremstilles som en ikke-kreativ prosess.

– Innovasjonsprosesser er komplekse, ukontrollerbare prosesser hvor det både kreves kreativitet når det gjelder å skape noe som er nytt og nyttig og det å kommersialisere og implementere det nye nyttige. Så det å begrense kreativitetens rolle til å være opptakten til eller første fase i innovasjonsprosesser er dermed en snever forståelse, da kreativitet trengs i alle faser og alle aktiviteter fordi innovasjonsprosesser av natur er uforutsigbare. 

– Noen tenker at innovasjon handler om ny teknologi, men det kan være innovasjon innenfor alle bransjer, nye tjenester og nye måter å samarbeide på. Det handler om å løse åpne problemer uavhengig av hvilken sektor, virksomhet eller bransje man jobber innenfor.

Å skape noen nye, nyttige og anvendelige løsninger på åpne problemer er essensen i kreativitet og innovasjon, mener Oddane, og det gir først mening å bruke begrepene når det er snakk om åpne problemsituasjoner.

– Åpne problemer kommer uten fasitsvar, og uten fiks ferdig definert fremgangsmåte for problemløsningen. Motsatsen er lukkede problemer eller oppgaver. Hakkespettboken kan illustrere dette. Når Ole, Dole og Doffen er ute på eventyr og de møter på et uforutsett problem, så har de med seg Hakkespettboken, slår opp i den, og der finner de alltid et svar. Lukkede problemer er altså oppgaver hvor det allerede foreligger et fasitsvar, et lukket antall mulighetsrom for løsninger, og hvor det foreligger en særlig prosedyre eller fremgangsmåte.

– Ved åpne problemer kan ingen forutsi hva resultatet blir, om man faktisk greier å løse problemet man står overfor, og man kan ikke forutse hvordan problemløsningsprosessen vil forløpe. Dette ble for eksempel veldig tydelig under pandemien, hvor åpne problemer plutselig angikk oss alle sammen. Ingen kunne gi svar på når pandemien var over, hvordan det ville utvikle seg, og om det i starten var snakk om en ufarlig influensa eller en pandemi. Dette var ikke definert i utgangspunktet. Og et kjennetegn ved et problem som krever kreativitet og innovasjon, er at du ikke får servert noe ferdig problem på et sølvfat, men i stedet må definere og prøve å forstå situasjonen. Med utgangspunkt i forståelse av problemet, velger man deretter en måte å løse det på. Man tar dermed i bruk kunnskapen og ressursene man har, for så å skape noe nytt i møte med situasjonen. På denne måten vokser problemløsningsprosessen frem. En innovasjonsprosess kan dermed beskrives som en oppdagelsesferd eller innovasjonsreise. 

– Vi lever i en kompleks, dynamisk og uforutsigbar verden med raske, teknologiske skift, noe som gjør at næringsliv, ledere og alle står overfor åpne problemer hvor det ikke finnes noe fasitsvar. Vi kan ikke alltid gjøre ting på den måten man alltid har gjort, men må finne nye løsninger som kan komme til nytte og løse de problemene som oppstår. Når omgivelsene er turbulente og usikre, kreves det kreativitet og innovasjon for å kunne møte de utfordringene. 

Det finnes flere kreativitetskomponenter, forklarer Oddane. Det er kreativ kompetanse, relasjonell kompetanse, ekspertise og motivasjon, oppsummert KREM. Kreativ kompetanse handler om evnen til å tenke ut av boksen og kreativitetsfremmende arbeidsvaner.

– En av kreativitetskomponentene er fagekspertise eller kunnskap om den bransjen eller situasjonen det åpne problemet angår. Kreativitet tar utgangspunkt i eksisterende kunnskap, men også det å utfordre eksisterende kunnskap og etablerte sannheter. 

– En annen kreativitetskomponent er motivasjon, og denne er det lettest å gjøre noe med. Det nytter ikke hvor kompetent og flink du er til å tenke utenfor boksen hvis du ikke er motivert til å løse et komplekst åpent problem.

– Fordi kreativitet også er en kollektiv prosess, er relasjonell kompetanse også viktig. Et eksempel er forskere fra Sintef og akademia som snakket med operatører ute i fabrikkene for å sette seg inn i hva som var deres hverdag. Slik kunne de bidra med gode, faglige innspill for å løse problemer i industrien. 

Når man jobber med åpne problemer, begir man seg ut i ukjent terreng uten ferdig oppskrift på hvordan du skal gå frem og uten å vite akkurat hvor du ender opp. Da må man ha mot, og man må tørre å slippe kontrollen, råder Oddane. 

– Fordi en kreativ prosess per definisjon er uforutsigbar, så handler det også om å tåle å stå i usikkerhet og tørre å stille spørsmål. Være åpen på det man ikke forstår, være nysgjerrig og utforskende, samt involvere andre. Vi trives med å være ekspert på noe, men når vi skal utvikle egen kreativitet, må vi også møte egen sårbarhet og kunne stå i uforutsigbare omgivelser. Det handler om motet til å gjøre det, og motet til å kjenne at jeg kan ikke alt, og jeg vet ikke alt. Jeg kaller dette for forundringskompetanse. Dette kan leder være en rollemodell for. 

– Som leder kan du også skape ny kunnskap sammen med andre. De fleste synes det er veldig ubehagelig å ikke ha svarene, fordi vi vil helst fremstå som eksperter som har et svar. Men i situasjoner hvor det ikke finnes noen ferdige svar, må løsningene skapes. Det å bruke tid og klare å stå i usikkerhet kan føre til at man får frem flere perspektiv og ideer, og dermed tar bedre beslutninger. Vi har en produktivitetstankegang som må utfordres i møte med kreativitet. Å kunne være i kaoset, utforske, stå i det ubehaget, det er en måte ledere kan jobbe med seg selv på. Og det gjelder oss alle. 

– Det er viktig med en leder som er flink til å involvere andre og som forstår at kreativitet eller åpne problemer ikke er et enmanns-show. Det handler om å stille seg spørsmål som: Hvem sin ekspertise er det vi trenger å involvere for at vi skal klare å lykkes med å løse dette problemet? Er det noen vi systematisk aldri tenker på som burde vært med? Ofte kan det være noen man ikke har tenkt på i utgangspunktet som kan bidra med et verdifullt perspektiv, fordi ofte er det de samme som er med hver gang. 

– Samarbeidskompetanse er viktig for å kunne verdsette og anerkjenne hverandres kompetanse, og man må jobbe for en felles forståelse av problemet. Imidlertid vil man så gjerne komme i gang, dermed slurver man med å skape gode relasjoner og å bruke tid til å utforske situasjonen. Man bør heller legge til rette for at man bruker tid til å være i den åpne fasen før man snevrer inn igjen og velger løsninger og veivalg. 

– Ledere kan stimulere ansattes indre motivasjon ved ytre faktorer som styrker den indre motivasjonen, for eksempel ved å gi teamet mer tid. Hen kan legge til rette for konstruktive tilbakemeldinger som kan være til hjelp for å løse problemet videre, og dette kan komme fra både lederne, teamledere og samarbeidspartnere. 

– I kreativitet er det essensielt å tenke annerledes om ordet feil, fordi når du beveger deg inn i ukjent terreng, er det lett å komme på blindspor. Ledere og alle andre har mye å hente på å akseptere og verdsette feil som kilde til læring. Så kan man navigere derfra. 

Ledere og hver enkelt av oss er ikke maskiner, men mennesker av kjøtt og blod som fornyer oss hver dag, fremhever Oddane, noe som er lett å glemme når vi omgir oss med så mye teknologi. Skal vi være kreative, må vi også leve i takt med hvordan kroppen og hjernen vår er skapt. Det betyr i praksis å være bevisst av verdien pauser, mener hun. 

– I kreative prosesser kommer vi gjerne til et punkt hvor det butter imot, og man ikke kommer videre. Da er det ofte fristende for de fleste av oss å bare prøve litt til. Det som imidlertid er det smarte da, er å gi slipp, og ta et kreativt brudd. Slipp oppgaven og gjør noe helt annet som gjør at du glemmer problemet. Prosessen stopper ikke opp selv om vi kan få følelsen av det, men hjernen sier nå er det tid for inkubasjon, og tid for å la underbevisstheten ta over for å bearbeide inntrykk og impulser og fordøye de impulsene man har fått. 

– Det er da man legger til rette for aha-opplevelsene. Tilsynelatende ut at det blå, men egentlig ikke, fordi man har tillatt prosessen å modnes i underbevisstheten. De gode ideene og løsningene kan plutselig komme fordi vi er avslappet og ingen forventer noe av oss. Språket vårt sladrer også om hvordan vi fungerer som mennesker, eksempelvis «å sove på det», eller «det jobber i bakhodet». Vi trenger altså å gjøre det stikk motsatte av det som er fristende, nemlig å gi slipp. Dette gjelder særlig når vi ikke har tid, vi har tidsfrist og det koker.

– Å være bevisst dette, huske på at vi er mennesker og å kunne noe om de kreative tankeprosessene handler videre om hvordan man orkestrerer møter, lengder på møter, hvor lange økter, og at man legger inn regelmessige pauser. Kanskje tar man også det vanskeligste først. 

Den sikreste måten å ta knekken på kreativitet på, er å legge streng styring og kontroll. Man må gi slipp på kontroll og gi medarbeiderne et handlingsrom, men også noen klare rammer for handlingsrommet, sier Oddane.

– Er det uklare rammer for handlingsrommet, er det negativt for kreativitet. Handlingsrommet bør være slik at hver enkelt kan få lov til å bruke sin kunnskap slik som de selv tenker er best for å løse en oppgave. Unngå mikrostyring, men gi autonomi innenfor noen klart definerte rammer.

– Vi vet at det som er viktig for at ledere skal hjelpe medarbeidere til å holde motivasjon oppe, særlig når det butter imot, er støtte og oppmuntring. Fordi kritikk, og særlig den indre kritikeren vår, er en av de største kreativitetsbarrierene. Den aktiverer redsel og en kamp-eller-flukt-respons. Når man har en redsel for å feile eller prestasjonsangst, greier man heller ikke å tenke klart. 

– I stedet bør man øve på å være snill med seg selv. Man kan tenke at nå har jeg lagt ned masse innsats, det førte ikke frem, men ok, det er en verdifull erfaring. Man kan oppleve fortvilelse og skuffelse, men mobilisering og drivkraft bør også belønnes. Verdsette og synliggjøre innsats, ikke bare resultater er også en måte ledere kan legge til rette for at folk i det hele tatt skal holde ut, særlig når det butter imot. Vi trenger alle en heiagjeng.

Det er mye lettere å ta knekken på kreativitet enn å fremelske den, men det gode er at kreativitet kan utvikles, læres og trenes, påpeker Oddane.

– Man kan øve seg på å stå i usikkerhet og øve på å huske på at det faktisk er produktivt. Man kan øve seg på å være modig, tørre å gjøre feil, ta pauser, stille spørsmål, være nysgjerrig. Det er ingen som har alle svarene, men man kan spørre andre. Å lære og tilegne seg stadig mer kunnskap gjør at du øker kunnskapsfasen, og det er også en måte å styrke kreativiteten på, fordi ekspertise er viktig.

– Det å bli god på relasjonelle ferdigheter, samarbeidskompetanse, prosessledelse og å anerkjenne og verdsette verdien av samarbeidskompetanse er en måte å trene og utvikle kreativitet på. Kunnskap om hva som hemmer og fremmer motivasjon når man jobber med kreative prosesser, er også viktig, avslutter Oddane. 

• Metaforer som kan beskrive mulige landskap på innovasjonsreisen

  Tåkeheimen: Starten ved et åpent problem hvor man hverken vet hva problemet er, hvordan man skal forstå situasjonen eller hvordan det skal løses. Dette er en fase som kan oppleves veldig ubehagelig. Det er risikofylt å jobbe med åpne problemer for du vet ikke om du faktisk greier å løse problemet eller hva som venter deg rundt neste sving. Det er dermed mye usikkerhet forbundet med å jobbe med åpne problemer. Det er imidlertid også en produktiv fase. 

  Soria Moria: Da har man fått en forståelse av hva som er situasjonen og man har definert problemet, men man vet ennå ikke hvordan man skal gå frem for å løse det. 

  Bærtur: Situasjonene hvor en insisterer og holder fast ved bestemte fremgangsmåter uten å stille spørsmål som hva er egentlig problemet vi skal løse. Passer denne fremgangsmåten her til å løse det problemet.

  Hakkespett: Her vet man hva man skal gjøre og hvordan. 

Figuren illustrerer innovasjonsprosesser som en reise gjennom fire mulige landskap kjennetegnet av hver sin unike problemsituasjon (ukjent/kjent problem og ukjent/kjent vei til løsning). Tåkeheimen er utgangspunktet for Innovasjonsreisen. Metaforen viser til situasjonen der både problemet (hva man skal gjøre) og veien til løsning (hvordan man gjør det) er ukjent. Hakkespettboka, derimot, symboliserer den diametrale motsetningen og dermed det ønskverdige sluttpunktet på reisen. Soria Moria og Bærtur er kombinerte ukjente/kjente situasjoner. Soria Moria har et definert problem, men ikke kjent vei til løsning. Bærtur, på sin side, er situasjoner hvor problemløsere er på villspor og fatter dårlige beslutninger, for eksempel, insisterer på å følge en bestemt prosedyre selv om problemet ikke er definert. Linjen i figur 1 illustrerer Innovasjonsreisen som en kontinuerlig uforutsigbar bevegelse både innenfor og mellom de ulike landskapene. Den viser også at det er vanlig med flere returer innom Tåkeheimen. 

Basert på en ide av prof.em.Tor G. Syvertsen, NTNU

• Om Torild Alise Wathne Oddane

  Jobb: Førsteamanuensis ved Handelshøyskolen i Trondheim, hvor hun også er programansvarlig for Master i kunnskapsledelse, et erfaringsbasert videreutdanningsprogram for ledere. Forskningsinteressene hennes er innenfor områdene kreativitet, innovasjon og ledelse.

  Utdanning: Sivilingeniør fra NTNU, Institutt for Industriell økonomi og teknologiledelse, og har doktorgrad fra samme sted med en avhandling om innovasjon i store industriselskap. 

  Erfaring: Har skrevet boken Kreativitet og Innovasjon - fem sider av nesten samme sak, utgitt av Fagbokforlaget.

Tekst: Linn Surland Hansen  Foto: Privat og Istock.com