Legg gode normer i starten av teametableringsfasen

Professor ved NTNU, Endre Sjøvold, forteller at teametableringsfasen kanskje er den viktigste fasen i teamets arbeid, for da legger du en del av de sosiale normene og kjørereglene for hvordan man skal oppføre seg i teamets videre liv. Hvis du feiler der, vil du slite fremover.

– Når dere setter i gang med et prosjekt, må du som teamleder ha lagt normer som gjør at folk har en grunnleggende trygghet for å kunne si ifra uten å være redd for sosiale sanksjoner. De må ha en opplevelse av psykologisk trygghet. For å skape dette trygge klimaet i etableringsfasen, må du få frem at her får dere åpne, direkte og ærlige, men velmenende tilbakemeldinger.

– Mange tenker at teambygging dreier seg om at hvis vi har det trivelig, gjør noe morsomt sammen og blir kjent under ufarlige omstendigheter, så kjenner vi hverandre og kan da være trygge nok til å si ifra. Dessverre er det stikk motsatt. For det som skjer, er at hvis du nå har lagt en norm på at i dette teamet skal vi ha det hyggelig, det er det som gjelder her, hvem er det da som skal bryte den normen og si at det egentlig ikke går så bra? Det gjør man stort sett ikke. Man holder heller kjeft og lar ting skure og gå. Det betyr at en del av disse aktivitetene som blir kalt for teambygging, faktisk kan medføre at du legger normer for at man ikke skal si ifra.

– For noen år siden var jeg med i et omstillingsprosjekt i en organisasjon med 19 000 ansatte. Som kickoff for prosjektet hadde de leid inn et eventbyrå som la opp til at vi skulle drive med forskjellige aktiviteter for å bli bedre kjent. Den store finalen var å rappellere nedover en fjellvegg. Vi var cirka 40 stykker som sto nede og pratet om hvor tøft dette var, og så var det en siste som sto igjen der oppe. Vi så at hun diskuterte med instruktøren, men vi kunne ikke høre hva hun sa. Til slutt gikk hun ned på baksiden, og da hun kom ned, stilte hun seg bakerst. Vi hadde ingen debrief i etterkant, bare en middag, og det var én person som gikk og la seg veldig tidlig den kvelden. Det er det prosjektet jeg har vært med på, hvor færrest har sagt ifra, og dette fenomenet ble en gjentagelse hver eneste milepæl. Jeg tror vi la en norm under teambyggingsprosessen om at under dette prosjektet så sier vi ikke ifra. Det var en tydelig demonstrasjon på at her gjør du det du blir fortalt og ikke opponerer. Det ble dyrt!

Siden det ikke er hygge og morsomme ting som er løsningen, betyr det at du må begynne å jobbe med det dere faktisk skal gjøre, forklarer Sjøvold.

– Hvordan skal vi jobbe sammen? Hvordan skal vi kommunisere sammen? Da kommer vi inn på noe som kalles for K2, som står for konstruktiv konfrontasjon. Det vil si at hvis noen for eksempel sier noe som man synes er veldig rart, så har vi en tendens til å tenke at «ja ja, da er vel du også rar, så det bryr jeg meg ikke noe om». Men hvis du er bundet til K2, så vil du si at «dette forstod jeg ikke, kan du fortelle mer?» Det høres helt banalt ut, for selvfølgelig vil man gjøre det. Men fordi vi har en grunnleggende holdning om å ikke såre noen, så gjør vi faktisk ikke det. Derfor må man øve på å ha en mer konfronterende atferd og samtidig legge en norm for at det er sånn vi snakker sammen her. Vi sier ifra hvis vi ikke forstår, eller hvis jeg ser at du ikke forstår, sier jeg stopp og så spør jeg. Da vil jo denne hyggen, harmonien og den gjensidige tilliten komme. Det som er forskjellen fra den andre tilnærmingen med hygge først, er at nå er hyggen reell. Jeg vet at i dette teamet kan jeg si ting, og jeg vil få tilbakemeldinger som kan være ganske direkte og kanskje ikke helt i tråd med det jeg ønsker, men jeg vet at det er positivt ment og at de vil meg godt.

– Et annet punkt som er viktig i teametableringsfasen, er at teamet blir enig. Det betyr ikke å være overfladisk enig, men at de virkelig forstår hvorfor vi er i team her. Hva er formålet vårt? Hva skal vi være her for? I forsvarsterminologi så ville man sagt «intensjonen bak oppdraget». Det er utrolig viktig, for du sitter i situasjoner hvor du tar beslutninger, og lederen kan ikke ta alle beslutninger i et utviklingsprosjekt helt alene. Derfor må du ha tillit til at dine medarbeidere tar beslutninger som er riktig, og da må de faktisk forstå hva intensjonen bak er. Ledelse er mer et teamfenomen enn kun lederen som enkeltperson.

– Hvis dere skal fungere godt som et team, så er det avhengig av at måten dere samarbeider på, matcher de krav som konteksten og oppgavene stiller. Alle må få en oversikt over hva som er rammebetingelsene man jobber under, hvem er våre sentrale samarbeidspartnere, hvordan oppfatter andre oss og hvordan oppfatter vi dem, hva er vårt omdømme i organisasjonen? Det er en viktig diskusjon som bør tas så tidlig som mulig. Folk tar ofte dette for gitt, og så får man overraskelser underveis, spesielt når det begynner å spisse seg til. Når det blir omstilling eller det nærmer seg leveranse i prosjektet, så får vi gjerne en «vi- og dem»-holdning: «Det er vi som faktisk gjør det bra her, det er de andre som er skyld i at vi har overskredet budsjettet». Dermed får man en slags rasjonalisering som gjør at man lukker kommunikasjon og informasjon, noe som fort kan bli ganske dyrt. Alt av grunnlag for misforståelser og dårlig funksjon legger du ofte i oppstarten.

Sjøvold hevder at det er mange myter rundt et team, og en av dem er at du kan sette sammen et team med ulike personligheter eller rollepreferanser, og så går det bra.

– Sånn er det faktisk ikke. Tvert imot så er det dokumentert at denne «hvem»-faktoren, altså hvem du er, har så å si ingen eller veldig liten betydning hvis teamet fungerer bra. Men hvis det ikke fungerer bra, så har det stor betydning.

– Googles Aristoteles-prosjekt viste dette med all tydelighet da de prøvde å finne ut hva de beste teamene gjorde hos dem. De hadde en tro på at hvis de satte sammen et team med de mest kompetente, så måtte det bli et superteam. Men det viste seg faktisk at det ble de dårligste teamene. De leverte ikke på budsjett, og de leverte kun trivielle løsninger. Det var i stedet de middelmådige som leverte på tid, til budsjett og de mest unike løsningene.

– Superenerne var ikke interessert i å høre på hva de andre hadde å si. De hadde jo svaret selv, så hvorfor skulle de bruke energi på dette gruppesamspillet? Men de som visste at her har jeg ikke peiling, eller hadde meget begrenset kompetanse, de var interessert i å vite hva de andre kunne. De begynte derfor å spørre, de diskuterte og delte og fant relativt fort ut at teamet også manglet kompetanse. De skjønte at de måtte utover egen teamgrense og få tak i mer informasjon og involvere andre team. De hadde en synergiorientert kommunikasjon. Og da begynte ting å skje. Lederen for dette prosjektet konkluderte med at denne «hvem»-faktoren har meget begrenset eller ingen betydning i det hele tatt. Det var hvordan teamet samhandlet, som var nøkkelen.

– Det vil heller aldri være reelt at du får anledning til å plukke ut folk etter personlighet. Du får en gruppe med folk som er plukket ut ifra erfaring, kompetanse eller tilgjengelighet. Og da er det din plikt som leder å få dette til å fungere. Se på det du har, ta det materialet, og gjør det beste ut av det.

Sjøvold presiserer at det er mange forventninger til teamlederen, som blant annet å ta beslutninger, sikre at man har ressurser og sørge for å være en buffer med tanke på styringsgruppen eller toppledelsen.

– Hvis man har gode systemer, er godt organisert og i tillegg er i en veldig stabil situasjon, da fungerer sterk ledelse veldig bra. Men hvis vi er i en situasjon der markedet endrer seg, som for eksempel at det kommer en pandemi, en økonomisk krise eller en krig i Ukraina, så står vi plutselig overfor en helt annen situasjon. På grunn av krigen får vi kanskje ikke leveranser av essensielle komponenter i vår produksjon, vi mister det økonomiske slingringsmonnet fordi strømprisene går i været og andre ting blir vanskelig. Da er situasjonen ganske annerledes, og da stilles krav til samspillet i teamet mye høyere, at alle gir et likeverdig bidrag og ikke minst at kravet til teamlederen blir annerledes.

­– Jeg var med på å intervjue organisasjoner som både gjorde det bra, og som ikke gjorde det så bra under pandemien. Da så vi at de som gjorde det bra, var i stand til å skifte dynamikken i ledergruppen. De som bare fortsatte som før, de gjorde det ikke så bra. Så det å skifte dynamikken gjorde at de i stedet for å ha en klar struktur på hvem som gjorde hva og hvordan vi rapporterte, skiftet til at ledergruppemøtene var opptatt av «nå har vi en situasjon som er uavklar, hva gjør vi, hvilke erfaringer har vi, hvilken informasjon har vi hentet inn?» Og i mellomtiden ringte de rundt til medarbeiderne på hjemmekontor og spurte hvordan det gikk med dem og prøvde å få et bilde av hvordan de hadde det der ute. I de organisasjonene som var opptatt av å informere medarbeiderne underveis, som visste at de måtte ta beslutninger for å skape trygghet, at de måtte få frem budskapet om at beslutningene sannsynligvis ville endres fordi situasjonen ville endre seg, der var det veldig få medarbeidere som bukket under av stress og andre problemer med å sitte alene og ikke vite noe. I tillegg gikk det økonomiske resultatet bra fordi de fikk utnyttet ressursene på en optimal måte.

Ifølge Sjøvold er vi akkurat nå inne i en tid hvor dette med teamarbeid ikke bare er ønskelig og hyggelig, men det er faktisk nødvendig.

– Samtidig handler det ikke bare om at det er nødvendig, men at vi får noe ut av det. Når jeg snakker med toppledere, så har de begynt å bli ganske kritisk til hva de får igjen når det gjelder det de bruker av penger på teambygging. Men teambygging trenger ikke nødvendigvis å være kostbare prosesser der man leier inn konsulenter eller har store samlinger rundt omkring. Teambygging er det systematiske og målrettede arbeidet med å gjøre teamet bedre mens de jobber med de arbeidsoppgavene, og i den konteksten de skal jobbe. Og det koster ikke noe, men det er en stor gevinst i å jobbe med teamets relasjoner. Det er billig fordi du bare trenger en start, noen som kan gi deg en push og litt tips og rett og slett bare ha fokus på det.

– Det aller viktigste du kan gjøre, er å være bevisst på det du legger i starten; sånn skal det være hos oss. Og på slutten av hver integrasjon, bruk fem minutter på å gå gjennom dagen. Hvis noe var vanskelig, snakk om det og reflekter rundt det. Finn ut hva dere kan gjøre neste gang for å unngå det som ikke var bra og gjøre mer av det som var bra. Hvis du i teametableringsfasen legger gode normer og fokuserer på hvordan kommunikasjon og samspill i dette teamet skal være, uansett hvem du faktisk er, så vil dere komme langt, avslutter Sjøvold.

• Å behandle teamet i vakuum. Det å tro at man kan ta ut teamet, gjøre noe spennende sammen, sette det tilbake igjen i organisasjonen og tro at det virker, det kan du glemme. Teamet og samspillet er i gjensidig påvirkning av konteksten og hvordan teamet fungerer. Et velfungerende team påvirker konteksten og relasjonen til andre samarbeidende team samt hvordan ledelsens ressurser, sanksjoner og oppmerksomhet styres. Er man ikke klar over konteksten og kan tilpasse den, så har du tapt.
• Å tro at personlighet har så mye å si. Det har kun noe å si når teamet ikke fungerer. Det vil si at i en startfase har det mye å si, men det må man komme forbi.
• Å tro at veien til suksess er gjennom hygge og harmoni.

Når du sitter i en gruppe, så er det veldig vanlig å tro at det som sies og blir forstått og besluttet, er likt forstått. Men sånn er det ikke. Hvis det er ti stykker i en gruppe, så er det ti forskjellige oppfatninger av hva intensjonen, hva den ene sa eller gjorde, er. Fra 2000-tallet og oppover har dette fenomenet fått stor oppmerksomhet, selv om Alfred Schutz beskrev det i 1902. Og hvis du ikke tar tak i det, så har du et problem. Da vil det ofte oppstå misforståelser og dårlig stemning. Det vil bli uenigheter og diskusjoner fordi vi har forskjellige oppfatninger av hva som foregår. Det gjelder ikke bare ansatte. Ledere er ikke noe annerledes enn alle andre, så de vil også tro at de har sannheten: «Jeg satt i gruppa, jeg hørte jo hva hen sa, så sånn er det!» Men hvis du tror at du er den som forvalter sannheten om hva som skjer i gruppen din, da har du tapt. Som leder må du i stedet skjære gjennom, være litt ydmyk og høre på hva de andre egentlig mente. Finn ut hvorfor det skjedde, og hva du selv kan ha gjort som sørget for at det ble en misforståelse. Her vil en direkte, spørrende og undrende kommunikasjon være et veldig bra verktøy for å skape felles forståelse, slik at dere begynner å kjenne hverandre.

• Bli enige om formålet med teamarbeidet og finn ut hva intensjonen bak oppdraget er. Hvorfor er vi her?
• Beskriv konteksten. Hvem samarbeider vi med, hvilke rammebetingelser har vi? Det er innenfor dette vi skal jobbe, og hvis vi tror at vi har noe annet, så har vi et problem.
• Start tidlig med å fremme K2-konstruktiv konfrontasjon. Legg normer for at folk kan si ifra. Det er ikke sånn at hvis dere har en trivelig atmosfære i starten, så blir alle trygge. I starten er folk forsiktige og usikre, men hvis du legger gode normer med en gang, så vil det løsne raskt. Det krever at du som leder fremstår som et godt forbilde. Det går ikke an å snakke om hvordan det skal være, du må gjøre det. Som leder må du for eksempel kunne se at nå falt glassblikket ned hos Per, gå rett inn og si: «Oppfattet du hva Kari sa? Hvordan skal vi sikre at det ikke skjer igjen? Kari, så du at han ikke forsto?» Ved å gjøre dette viser du vedkommende respekt. Det samme gjelder hvis noen sier noe du selv ikke forstår, da må du gi beskjed om det. Hvis det er helt tydelig at du ikke forstår, og du ikke spør, så vil den som prater, merke seg det og føle at det hen sier er totalt uinteressant. Da viser du faktisk vedkommende forakt.
• Jobb med relasjonene. Hvem er det som prater mest, altså innflytelse. Kan vi få mer likeverdige bidrag der? Er det noen latente konflikter i form av klikkdannelser eller allianser?
• Bli enige om å ha en jevnlig oppfølging av det som skjer.

1. Del 1 i denne temaserien kan du lese her!
2. Del 2 kan du lese her! 

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES    FOTO: PRIVAT   ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM