Mangfoldskapitalisme – lønnsomhet i praksis

– Mangfold er ikke bare det vi kan se som kjønn, etnisitet og alder – og som det fokuseres mest på i næringslivet. Mye av det substansielle av mangfold sitter i våre hoder. Det kan være ulikhet med hensyn til personlighet, ferdigheter, holdninger, kompetanser og til og med diagnoser. Det har faktisk blitt fokus på nevrologisk mangfold den senere tid. Store entreprenører og bedriftsledere som har hjerner som fungerer annerledes. Elon Musk, Steve Jobs, Bill Gates, Richard Branson, Steven Spielberg er gode eksempler på nevrologisk mangfold. Og med økende fokus på digitalisering vil ikke behovet for nevrologisk mangfold bli mindre fremover.

Om din bedrift driver internasjonalt, er naturligvis geografisk mangfold veldig avgjørende for å forstå de ulike markedene man opererer i, hevder Haraldseid.

– McKinsey har gjort flere undersøkelser som viser sammenhengen mellom etnisk mangfold og sannsynligheten for finansielle prestasjoner. En av disse undersøkelsene viser i snitt 35 prosent høyere sannsynlighet for gode finansielle prestasjoner med etnisk mangfold i ledergruppen. I samme undersøkelse kommer det frem at sannsynligheten for gode finansielle prestasjoner er 20 prosent høyere om man har et godt kjønnsmangfold i ledergruppene. Utover dette er det ganske åpenbart at komplementære ferdigheter er helt avgjørende for gode prestasjoner. Har vi for mange spisser på et fotballag, blir det for mange baklengsmål. Vi må rekruttere inn mennesker som er gode på områder vi selv er dårlig på og som bedriften trenger. Flere undersøkelser viser likevel at vi tenderer til å sette pris på og rekruttere inn mennesker som er like oss selv. Det er et problem som motvirker godt mangfoldsarbeid.

– Det er vel ikke urimelig å anta at man må være litt spesiell for å oppnå noe helt spesielt. Middels innsats og «normal» adferd gir som oftest normale prestasjoner i den andre enden. Ser man historisk på mennesker som har oppnådd noe ekstraordinært i livet, er det faktisk ytterst sjeldent uten diagnoser. Thomas Edison, Albert Einstein, Leonardo da Vinci, Wolfgang Amadeus Mozart, Isaac Newton, Henry Ford, Galileo Galilei og mange flere hadde alle klare ADHD-relaterte trekk (ADHD Norge). Vi vet også at Elon Musk (verdens rikeste mann for øyeblikket) har stått frem med diagnosen Asperger syndrom – og han er langt ifra den eneste innenfor teknologiverden.

Haraldseid presiserer at selv om ADHD kan være en utfordring i skolen (som vi kjenner til), viser det seg at mange av de samme trekkene kan være en styrke blant annet innenfor entreprenørskap.

– De er initiativrike, pågående, energirike, kreative, vågale, nysgjerrige, flinke til å hyperfokusere, gir seg ikke uten kamp, tenker lateralt og rister av seg motgang raskt. Det er jo akkurat det man trenger for å bygge opp noe nytt. Forskning fra USA viser at 50 prosent av de mest fremgangsrike entreprenører har ADHD – så de kan definitivt være en åpenbar ressurs satt på riktige oppgaver som grafisk design, innovasjon og forretningsutvikling.

– Høyt fungerende autister, inklusive de med Asperger, har ofte sterk langtidshukommelse. De har i tillegg gode matematiske evner, er detaljorienterte, ærlige, lojale, flinke til å forstå sekvenser, logiske og har et intensivt fokus innenfor sitt interessefelt, der de kan gå veldig i dybden. Ofte lykkes de veldig godt innenfor web-utvikling og programmering.

– Problemet er ofte at de med Asperger ikke gjør et veldig godt inntrykk i intervjuer – de ser ofte en annen vei og er gjerne brutalt ærlige med hensyn til sine svake sider. Da intervjuer ofte dreier seg om å redusere usikkerhet – går man gjerne glipp av dem. Det er synd med tanke på deres kapasitet og det behovet næringslivet har innenfor blant annet digitalisering i dag og fremover.

Haraldseid mener at mangfold kan være lønnsomt i praksis for organisasjoner og næringsliv ut fra flere forhold.

– Det ene handler om bedre beslutninger. Du tar bedre beslutninger over tid om du har mennesker rundt deg med ulike perspektiver. Man ser en større helhet og tar høyde for flere forhold. I tillegg fører mangfold til mer innovasjon. Det er lettere å drive innovasjon og utviklingsarbeid – da en større spennvidde av mangfold ofte bidrar til at man tenker litt ut av boksen.

– Mangfold kan også gi et bedre kundefokus. Kundene våre er mangfoldige, og det er viktige å treffe flest mulig av dem best mulig. Mangfold sannsynliggjør treffsikkerhet på dette området. En annen fordel med mangfold er at det også påvirker medarbeidertilfredshet siden mangfold i ledergrupper ivaretar mangfoldet i selskapet på en bedre måte. Samtidig har det også en påvirkning på omdømmebygging. Du når en større rekrutteringspool av talenter om mangfoldet er godt ivaretatt i bedriften. Finnes det eksempelvis ikke kvinner i ledergruppen – er det lite trolig at kvinner finner ditt selskap attraktivt.

For å sette sammen et høytpresterende team av komplementære ferdigheter bruker Haraldseid gjerne «Big 5»­-personlighetstester.

– Ethvert team trenger de visjonære strateger som kan sette retning, de innovative som kan utvikle nye og bedre løsninger, de som kan organisere arbeidet og lage fornuftige mål og handlingsplaner, og ikke minst de som kan gjennomføre arbeidet i praksis. I tillegg trenger vi de som kan kontrollere og kvalitetssikre at arbeidet er i henhold til prosedyrer, regelverk og til god nok kvalitet, samt spesialister innenfor ulike viktige fagdisipliner som rådgivende støttefunksjoner underveis.

– Det finnes neppe de mennesketyper som er gode på alt. Enhver person har arbeidsoppgaver de foretrekker, trives med eller egner seg til. Det finnes også arbeidsoppgaver vi utsetter i det lengste fordi de krever mye energi, oppfattes som kjedelig eller passer dårlig. Kunsten er naturlig å benytte denne ulikheten på en best mulig måte både for selskapet og individet, og det er der personlighetstester virkelig kan komme til nytte.

– Skal man skape et høytpresterende team, må det være en overenstemmelse mellom arbeidskravene som teamet skal levere på og individets ferdigheter totalt sett. Som regel er kravene mangfoldige, og det vil derfor være naturlig å lete etter mennesker med komplementære ferdigheter tilpasset arbeidskravene, avslutter Haraldseid.

Om du hadde investert penger i de ti største selskapene i Korea fremfor de ti største selskapene i Japan for ti år siden, ville «price to earnings» på aksjene vært 40 prosent høyere i dag som sammenlikning. I Japan har de stort sett bare japanere på høyere ledernivåer, bare menn og bare gamle menn. I Korea har de ulikt kjønn, etnisitet og alder på høyere ledernivåer. Det synes jeg er et illustrativt eksempel på at mangfold lønner seg. Undersøkelsene til McKinsey som nevnt tidligere er også gode indikasjoner på det samme.

1. Rekrutter inn mennesker som er gode på områder du selv er dårlig på – og som selskapet har behov for.
2. Studer de ansattes behov og ønsker nøye, og ikke ta utgangspunkt i deg selv når du skal vurdere andre. Ulike mennesker må ledes på forskjellige måter.
3. Teamet ditt bør bestå av mennesker med komplementære ferdigheter. Komplementære ferdigheter som er viktig for at teamet skal prestere best mulig som lag.
4. Det hjelper ikke med mangfold om du ikke er flink til å lytte aktivt og ta inn andres perspektiver. Mangfold uten aktiv lytting og inkludering er meningsløst.
5. Du må tørre å bli utfordret som leder – ikke bare i teorien, men også i praksis. Selv om folk sier at de liker å bli utfordret, har jeg aldri møtt noen som egentlig liker dette. Det er et stort paradoks vi som ledere må jobbe med. Psykologisk trygghet er et must for å skape inkludering.

Mangfold må ikke gå på bekostning av høye individuelle prestasjoner i en rekrutteringsprosess internt eller eksternt. Mangfold må komme på toppen av høye demonstrerte prestasjoner. En bedriftsspiller i fotball vil ikke være en styrke for et eliteserielag uavhengig av hvor mangfoldig han eller hun måtte være.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes   Foto: Privat