Megatrender påvirker arbeidsplassene våre mer enn vi skulle tro

– Den mest åpenbare megatrenden vi ser i dag, er faktisk pandemien. Korona er en megatrend som påvirker arbeidsplassene på en heftig måte. Det er ikke bare en stor, overordnet trend, men også en som griper tak dypt inn i hverdagslivene våre. Den økte digitaliseringen, som ble tvunget på oss, er en åpenbar endring som har påvirket hvordan vi samhandler, blant annet ved at vi nå er på Zoom i stedet for på forretningsreiser, og hvordan vi lever livet både på arbeidsplassen og utenom. Det har satt rakettfart på digitalisering i alle typer virksomheter og bransjer.

– Men koronaen har ikke påvirket en av de andre store megatrendene, som er vekst og de store forventningene. I Skandinavia har vi en historie med betydelig økonomisk fremgang de siste hundre årene. Og vi har derfor en forventning om at ting skal bli bedre hvert eneste år. Bedre lønn, bedre vilkår, bedre ledelse og bedre fysiske rammer på arbeidsplassen. Blant de unge er det store forventninger til blant annet en meningsfull jobb, bærekraft og digitaliserte arbeidsplasser. Selv om denne trenden kan ha blitt satt litt ut av spill av koronaen, er den like sterk og oppadstigende også de kommende årene. Hvis du ser på unge i dag, og tenker tilbake på da du selv var ung, videre tilbake til da din mor var ung og din mormor var ung – så ser du den enorme veksten og utviklingen vi har vært gjennom. Denne forventer dagens unge ubevisst fremover også.

Levinsen forklarer at den usikre verden er en annen megatrend som vil ha stor påvirkning på økonomi og arbeidsplasser fremover. Og at Norge og den vestlige verden ikke lenger er den sterkeste økonomiske makten.

– Vi ser at den økonomiske og politiske makten flyttes til Kina, Sør-Amerika, Afrika – og hvor vi i Europa ikke lenger er selve verdenssenteret – men ett av dem. Den kalde krigen versjon 2.0 er i dag vest mot øst, representert ved Kina og USA. Det er stadige konflikter blant annet når det gjelder handel og det militære. De to supermaktene er ikke alltid direkte inne i konfliktene, men de er alliert med de som er det eller har en interesse i det som skjer. Det handler om ressurser, forsyning, infrastruktur – og mønsteret er nå at mange virksomheter trekker forsyningskjedene tettere til seg.

– For oss i Skandinavia betyr det at vi enten vil ha forsyningskjedene basert i Norden eller i Europa og ikke lenger i Asia eller andre deler av verden. Konfliktene kan nemlig potensielt ramme bedrifter her hjemme og den økonomien som det private næringslivet opererer innenfor. Vi så det også under pandemien – at landene ble mer proteksjonistiske og fokuserte på å forsyne egne borgere først. Derfor fikk vi dårlig tilgang til smittevernutstyr i starten av pandemien. Og vi fokuserer på å vaksinere vår egen befolkning først før vi er villige til å dele med andre. Denne formen for nasjonalisme kommer som følge av usikkerhet. Den usikre verden kommer også til å føre til at vi de neste ti til tjue årene vil jobbe mer i regioner der vi har en mer forutsigbar politisk situasjon. Vi kan godt selge til hele verden, men har et tettere samarbeid der vi har sikkerhet for avtaler og at ting leveres i tide.

Levinsen forklarer videre at hvis vi ser på hele arbeidsmarkedet og befolkningsutviklingen, så er en viktig megatrend at det blir en stor mangel på arbeidskraft når vi ser på de digitale ferdighetene som kreves fremover.

– Alt digitaliseres – alle arbeidsplasser er organisert rundt det, og alt påvirkes. Spørsmålet er da hvem som får tak i den beste arbeidskraften innenfor det digitale området. Det er her nye – og de beste! – tjenestene og produktene blir skapt. Det blir en konkurranse om hvem som kaprer de beste hodene og de beste systemene. Spesialisering innenfor IT og digitale strukturer har vært så omfattende, så vi har spesialister innenfor selv de minste områdene.

– Polarisering på arbeidsmarkedet vil også påvirke oss i stor grad fremover som nok en megatrend. I Europa og USA har det for eksempel tradisjonelt vært en stor middelklasse inntektsmessig – «the backbone of society», som de sier i USA. Denne middelklassen krymper. Vi får flere i toppen av inntektsstigen, med lange, spesialiserte utdannelser, og flere som faller nedover som har midlertidige eller dårlige betalte jobber man ikke kan leve av. Dermed får vi en polarisering av inntektsmulighetene, der de dårligst betalte ikke kan henge med på levestandarden i resten av samfunnet. Hvem blir vinnere og hvem blir tapere i det økonomiske «spillet» fremover? Dette gjelder også det fleksible arbeidslivet, der pandemien nå har skapt en helt annen fleksibilitet i hvordan vi utfører arbeidet, hvor vi utfører det og hvordan vi lever. Men dette er forbeholdt oss «white collar workers» som har en reell valgmulighet.

– I takt med at verden blir mer usikker, globalisert og polarisert, og at vi nå bare møtes på digitale flater der vi mister mye av det sosiale samspillet og den uformelle kommunikasjonen, trenger vi mer enn noen gang de nære fellesskapene – både i familien og på arbeidsplassen. Der man kan utvikle seg, jobbe på tvers og beholde og videreutvikle en kultur der man føler at man hører til. Hvis man aldri er synlig på arbeidsplassen, er det også lettere å bli overflødig ved økonomiske nedskjæringer.

– Vi er også mange generasjoner på arbeidsplassen. De unge forventer at jobben skal gi mening – bærekraft er et viktig stikkord her – og de omfavner ikke bare den digitale virkeligheten, men forventer både endringer og at forutsetningene tilpasses den enkelte medarbeider. Den eldre generasjonen på arbeidsplassen ønsker på sin side at det kjente beholdes slik det er og at ting er strukturert, stabilt og forutsigbart over tid. Dette gir utfordringer for ledere, som må sjonglere så vidt forskjellige krav.

– Ledere har tre hovedroller. Du er «manager», som sørger for at ting fungerer. Du har «presterollen», der du skaper mening i det dere gjør. Og til slutt «klovnerollen», der du feiler og tar feil som menneske. Manager-rollen er den de fleste føler seg trygg på og bruker mest tid på. Men utfordringen ligger i å klare å skape mening. De komplekse systemene har gitt en enda større grad av måling og behov for kontroll. Mens vi på den andre siden har størst behov for mening og et faglig handlingsrom der vi kan utvikle oss – noe som ikke lar seg måle, avslutter Levinsen.

1. For å beholde de beste hodene må du som leder være svært bevisst på de unges krav til at jobben skal gi mening og være utviklende – og at den skal være fleksibel. De forventer også å bli sett og hørt. Bommer du på dette, forlater de skuta og drar et annet sted.
2. Vær lederen man kommer i kontakt med og som gir følelsen av at man betyr noe – ikke at man er en del av en produksjonslinje. Jo mer digitaliserte og globaliserte vi blir, jo mer har vi behov for mennesker og den personlige relasjonen.
3. Ikke tenk på digitalisering som noe IT-avdelingen driver med. Videre fremover kommer alle funksjoner og personer i virksomheten til å arbeide med digitalisering i større eller mindre grad. Dette må inn som en del av den «aktive» kulturen på arbeidsplassen. Noen skal finne på systemene, noen skal utvikle dem og noen skal teste dem. Og vær forberedt på at jobbfunksjonene kommer til å bli endret over tid.
4. Vær obs på fallgruven ved at du ikke har stort nok fokus på «presterollen» og ikke forklarer godt nok hvorfor det vi gjør, gir mening i en globalisert, polarisert og usikker verden. Det holder ikke at verdiene skrives i en årsrapport eller at formålet vårt henger på veggen – vi moderne arbeidstakere forventer noen som faktisk forklarer oss det jevnlig og som leder oss etter det – hver dag.
5. Tradisjonell, top-down hierarkisk ledelse faller ikke i god jord hos unge, spesialiserte arbeidstakere. De ønsker innflytelse. Hvis de med sin faglige bakgrunn ikke kan få innflytelse, har du feilet som leder og risikerer at de blir borte før du rekker å si «synergieffekter».

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: Jesper Balleby