Når kontoret blir offer for konform tenkning og umenneskelige strategier

– Vi snakker om frihet under ansvar. Jeg holder blant annet workshops om verdier, og når ledere skal velge en verdi i begrepet «frihet under ansvar», velger de alltid «ansvar». Det er en konservatisme og et gammeldags kontrollperspektiv. Mistanken om at folk velger hjemmekontor for å «skulke unna», og der du ikke har tillit til at folk faktisk leverer. Det handler altså om et lederperspektiv som må endres hvis man skal få maks ut av menneskene – forståelse for at jobben din som leder er å få menneskene rundt deg til å blomstre og levere resultater med begeistring. Det gir både innovasjonsevne og større kraft i markedet – i tillegg til medarbeidertrivsel og fornøyde kunder.

Da Breen ledet et arkitektkontor og samtidig var assosiert partner med Copenhagen Institute for Future studies, laget han laget en slags tenketank for kontorutvikling – både for planlegging, byggenes fysikk og interiørløsninger for økt verdiskaping. Han har derfor jobbet med næringseiendom og trendene for dette i mange år.

– Det er jo menneskene som skal blomstre, men når man tilbyr gammeldagse tilnærminger med målstyring, tidsplaner og gamle lederbegreper, står det i veien for nyere tenkning. Jeg stiller spørsmålet om vi må vente på neste generasjons ledere før det skjer noe – eller om dagens ledere er i stand til å tenke nytt.

– En av mine hypoteser har vært at kontorets kostnadsside overvurderes. Det er tydelig at kontoret aldri har blitt sett som en del av det å skape verdier. Det har bare blitt sett på som et kostnadselement. Hadde det ikke vært for at myndighetene stiller et krav på et visst antall kvadratmeter per person, hadde størrelsen på kontorene våre vært skvist til margen.

– Begrepet arealeffektivitet er helt meningsløst, siden det ikke inkluderer output. Det finnes ingenting i regnestykket arealeffektvitet som inkluderer verdiene som skapes på kontoret. Premisset er feil. Perspektivet er gammeldags. Kontoret er en viktig innsatsfaktor, og dessuten ikke kostbart. Kontorarealer er faktisk ganske billige – for enkelte bedrifter utgjør det tre prosent av omsetningen, selv i Oslo.

– Når bedrifter flytter til nye lokaler, er mange fortsatt veldig tradisjonelle i tenkningen og velger i prinsippet de samme løsningene som de flytter fra. Co-working og fleksible arbeidsplasser er bare en liten prosent sammenlignet med de arbeidsplassene som er basert på tradisjonell tenkning. Økern Portal kan være et eksempel på dette. Med 46 000 kvadratmeter er det et gedigent prosjekt. Gaute Brochmann i Morgenbladet kalte det Porten til helvete. Det viser at debatten begynner å ta nye former. 

Breen forklarer at covid 19 har tvunget oss til løsninger vi tidligere var skeptiske til. Men konsekvensene er ikke at det blir mindre behov for kontorarealer – de må bare disponeres annerledes.

– Det vi har savnet med kontoret er, ikke overraskende, det sosiale, samspillet og samarbeidet. Men likevel handler all diskusjon om den individuelle arbeidsstasjonen. Med mindre du trenger en masse fysiske ting som gjør at du ikke kan gjøre jobben din fra hvor som helst – så kan du gjøre den individuelle jobben din nettopp fra hvor som helst. Clean desk og free seating er for øvrig en umenneskelig strategi. Å måtte booke seg plass for å komme på kontoret – og så kanskje måtte låse tingene dine inn i et skap når du går. Det er overhodet ikke det vi trengte før pandemien og heller ikke etter.

– Så kan du se på møterommene. De må ryddes etter hvert møte. Dette er kontraproduktivt for enhver kreativ prosess. En kreativ prosess må henge på veggen når møtet er ferdig, slik at den enkelt kan fortsette i neste møte og mellom møtene. Rydder du ned en prosess, må du av et to timer langt møte bruke halvparten av tiden på å starte opp prosessen igjen og rydde den ned til slutt. Vi må derfor ha en arealbruk som dyrker samspill, prosess, relasjoner – slik at det er nok plass til dette. Det må være mulig å booke et møterom i en måned slik at prosessen får gå sin gang.

– Det handler om andre måter å tenke på og ta beslutninger om forandring. Teknologien har gjort at den individuelle arbeidsstasjonen kan flyttes hvor som helst. Alle møter som går på informasjonsutveksling og avsjekk, kan gjennomføres digitalt. Så dropp, eller skreddersy, møterom som bare er til dette formålet. Begynn å dyrke arealene til å levere det kontoret er best på – å skape mulighet for samspill. For mye tenking er lagt opp til en eller annen form for sekvensielt tempo – at raskhet på tid gir effektivitet og produktivitet. Vi må sette fokuset på nysgjerrighet, åpenhet, begeistring og tillit – begreper som bare er honnørord. De må inn i ledelsens ryggmarg. Du må lede folk ut fra at du stoler på dem og ut fra troen på utvikling.

Breen fremhever at ledere ofte gjør det de gjør fordi de ikke vet hvilken ende de skal starte i for å endre ting. Det er også noe med at du vet hva du har, men ikke hva du får.

– Man ser jo ikke effekten av endringene før man gjør dem. Endring må starte med at ledergruppen gjennomfører en prosess der de kommer frem til en felles forståelse for kontorets og arbeidshverdagens rolle – hva tror vi på? Har du ikke de store ideene, blir ting veldig tilfeldig og det mangler en helhet. Hva betyr de store ordene og verdiene våre i praksis? Bruk den tiden som er nødvendig på dette, slik at dere har en felles plattform og et perspektiv som dere tror på.

–  Så må dette settes sammen med spørsmålet «hvordan skapes verdier hos oss»? Hva er utfordringene? Når fungerer vi best, og dårligst – en analyse av dette bildet. Det trenger ikke være veldig komplisert – det viktigste er å finne de kritiske faktorene for hvordan ting skapes i virksomheten. Det er sannsynligvis store forskjeller på typer virksomheter.

– Neste trinn er å snakke med medarbeiderne. I mindre virksomheter er dette enkelt å gjennomføre, mens større virksomheter må involvere verneombud, avdelingsledere osv. i prosessen. Spørsmålet er: Hvordan ønsker folk å ha det på jobben? Richard Branson skal ha sagt at hans folk kan ta ut så mye ferie de vil. Der blir det ikke tatt ut så mye mer ferie enn hos andre selskaper, men folk bestemmer selv når og hvor lenge. De som ikke leverer og misbruker et slikt tillitsforhold, er ikke tjent med det. Tilliten blir da borte – du har ikke gjort deg fortjent til den. Derfor er det i den enkeltes interesse å opprettholde tilliten, og å forvalte det ansvaret de har fått som en del av friheten.

Breen mener at det er grunnleggende å finne ut hvordan vi kan bidra til at arbeidsplassen er en del av verdiskapningen. Men problemet er at de fleste overlater dette til en interiørarkitekt.

– Disse har i utgangspunktet ikke perspektivet og innsikten som trengs for å oppnå lokaler fokusert på verdiskapningen. Jeg testet for eksempel å lage en sosial sone som et bibliotek midt i kontorlokalene, med sofa og bøker, der man kunne sitte og jobbe i et annet miljø. La seg inspirere av gode bøker. En uformell arbeidsplass. Det så flott ut og tanken var bare god. Men nesten ingen brukte det – i et landskap der alle ser alle, forteller du jo hele omverdenen at du ikke har noe å gjøre eller har pause når du bruker slike tilbud. Da sitter du heller ved maskinen og legger kabal. Det er jo ikke sånn at du er produktiv bare fordi du sitter på plassen din? Noen har forsøkt å lage «lekerom» med shuffleboard og spill, som jeg mener i de fleste tilfeller er helt misforstått. Gøy på firmafesten kanskje, men poenget er at det som er lekent må være relevant ut fra jobbutfordringen og ut fra hvilken output vi ønsker.

– Grunnleggende sett handler det om lederperspektiv og å ha viljen til å prøve. Sett i gang noen forsøk og se hvordan de fungerer – og heller gå tilbake på det som ikke funker. Kanskje lage en form for kompetansestrategi for arealene – hvordan utvikler vi dem til enhver tid. Ikke invester så tungt i møbler og infrastruktur at det begrenser hvor fleksibel du kan være. Kanskje ha noen rom som er satt av som «eksperimentrom» der dere tester nye arbeidsformer. Hvis kundekontakten i felt er viktigst, er kanskje kontorene mindre viktige. Er virksomheten basert på innovasjon og utvikling, er arealene ekstremt viktig. Se på arealene som er relativt billig, men kjempeviktig ressurs for å få folkene til å blomstre, der fokuset er på samspill, samarbeid og sosialisering. Det er dette folk har savnet under pandemien og det som har vist seg å være mest viktig, avslutter Breen.

Da DNB for fire-fem år siden fikk behov for økt innovasjon, satte de av en hel etasje i DNB-bygget i Bjørvika i Oslo til det de kalte «digital floor». Men det var ikke veldig digitalt det som skjedde der. Det var det jeg kaller en gedigen «roteetasje» der folk satt på runde bord og lage innovasjonspregede miljøer innenfor etasjen. Der utviklet de blant annet Vipps og annet banebrytende arbeid. Det starter med at ledelsen finner ut hva vi tror på – og at det er en vilje til å teste ut nye ting ut fra endrede behov.

1. Hør podcast: Renegades: Born in the USA med Bruce Springsteen og Barak Obama
2. Se film: Et Glass til (dansk), En mann og hans ku (fransk) og Once upon a time in Hollywood (USA)
3. Les: Riv Pyramiderna (Jan Carlzon), Kjærlighet i Koleraens Tid (Marques), Sapiens (Harari)

Tekst: Inger Lise Kontochristos             Foto: Privat