Når teamet trenger å snakke bedre sammen

– På vei inn i rommet hørte jeg ingen latter, det var få som snakket sammen og stemningen var avventende. Dette teamet var nytt for hverandre, det var helt tydelig å se. De var ni medlemmer i teamet, noen nye og noen som hadde vært i firmaet i mange år. Teamlederen hadde vært der nesten ett år. Jeg var invitert for å få teamet til å samspille bedre. Kommunikasjonen var ikke god nok mellom leder og team og mellom teammedlemmene.

– Noe av det første man bør gjøre for å få til god kommunikasjon i teamet, er å etablere trygghet, å gjøre teamet trygge på leder og på hverandre. Jeg deler gjerne en historie, og er jeg i ekstra godt humør, byr jeg gjerne på litt selvironi. Gjerne fra frustrasjonen jeg har kjent på den morgenen på toget. Her byr jeg på meg selv, på hvor opptatt jeg er av å bli kalt kunde, ikke passasjer. For jeg vil bli behandlet med respekt og service. Og så fortsetter historien min i en eller annen retning avhengig av den dagens erfaring med å komme på jobb i tide som togpendler på lokaltoget mellom Ski og Oslo. Alle som følger litt med i timen, vet hvor krevende det har vært og fortsatt er.

– Historien fører til god stemning som fører til at skuldrene senkes. De ler av og med meg. Jeg har gitt dem litt innsikt i hva jeg står for, hvordan jeg tenker og verdier som er viktige for meg. Da er det enklere for meg å spørre hver enkelt hva som gjør dem trygge i et team. Ikke akkurat i det teamet de er i nå, det skal vi komme til senere, men i hvilket som helst team. Det er en god start. Jeg får ofte mange ulike svar, like ulike som vi er som individer. Noen blir trygge når de blir tatt på alvor, når de blir lyttet til, andre når det er åpenhet i teamet, og noen når de opplever raushet.

Austrheim forklarer at det i mange team hun jobber med, er noen som prater mye og noen som prater mindre. Noen er opptatt av detaljer og noen av det store bildet. Noen tenker raskt og noen trenger mer tid.

– Mangfold i teamet er ofte svært bra, men kan være krevende fordi vi er ulike. I et prosjektteam jeg jobbet med, hadde de rekruttert inn en ny ingeniør, ung, kreativ og full av ideer og pågangsmot. Dette var et fagmiljø med mye erfaring. De trengte en som tenkte annerledes og nytt, og i begynnelsen var de svært fornøyde med nykommeren. Men etter hvert så begynte det å bli slitsomt.

– Prosjektmøtene hadde endret seg. Fra å være et engasjerende fora så var det nå et møte hvor noen unnlot å stille opp. Flere jobbet med andre ting, de meldte seg ut. Lederen for teamet observerte at den nyansatte snakket mye og ofte gjennom møtene. Det hadde vært positivt de første månedene, men nå opplevdes det anstrengende og passiviserende på de andre. Personen tenkte rett og slett høyt, hele tiden.

– Utfordringene er å ta tak i irritasjoner over ulikheter før det blir problemfylt og vanskelig å ta tak i, og jobbe med likheter og ulikheter i teamet. Deretter anbefaler jeg at dere snakker om når det kan bli for mye av disse styrkene. Når de går på «rødt». Ofte er det ikke så lett å se det selv, så her trenger vi tilbakemeldinger fra andre. Og tilbake til historien min, i dette teamet hadde nykommerens styrke gått på rødt.

– Ingen hadde sagt fra underveis og nå var det gått for langt og gått over til frustrasjon, irritasjon og for noen resignasjon. Den nye tok altfor mye plass og det var krevende å si fra om, de fleste ønsket ikke å såre vedkommende. Det er derfor det er viktig å etablere trygghet i teamet. Når du først har jobbet med trygghet, er det enklere å få frem ærlige og velmenende tilbakemeldinger.

Austrheim forklarer at det finnes gode teknikker for å få til engasjement og deling av informasjon, og at e-post ikke er det beste verktøyet.

– Mange ledere bruker e-post som hovedverktøy for dialog. Det har de alltid gjort. Mange har ikke sansen for chatverktøy som Slack, de synes det er forstyrrende. Mange synes det er altfor mange Teams-kanaler. De klarer ikke å engasjere seg.

– Når jeg tilbakeleser til leder hva de nettopp har fortalt meg om egen kommunikasjonsform, blir det ofte mye latter. Selvinnsikten de får, er at de selv stort sett ikke engasjerer seg i mer enn sine egne oppgaver, så hvorfor forventer de noe annet av medarbeiderne? Som leder må du gå foran som en rollemodell. Vil du ha mer engasjement fra teamet, så må du selv engasjere deg.

– Jeg har en favoritt metodikk, IGP-metodikken, for å engasjere også de introverte i teamet. I et møte eller når teamet kommer sammen, ber jeg dem gjøre følgende:

1. Tenke individuelt i 2 minutter, I. Noter ned stikkord.
2. Del i gruppen, G
3. Og til slutt reflekterer vi og deler i plenum, P

– IGP-metodikken sikrer at alle får noen minutter til å tenke egne tanker, og forberede seg til å dele. Du får med deg alle introverte på denne måten. Alle får tid til å samle tankene, også de mer ekstroverte. Så det hjelper alle. Og 70 prosent av oss er ambiverte, det vil si en kombinasjon av introvert og ekstrovert. Denne metodikken får alle til å samle tankene sine slik at de aktivt kan bidra.

Austrheim forklarer at lederen og teamet også vil ha nytte av å bruke teknikker for bedre kommunikasjon.

– I ethvert team etablerer jeg samspillsregler. Vi konkretiserer hva vi trenger av hverandre, ønsket adferd og kultur. Vi etablerer en norm for hvordan vi skal samarbeide som team og hvordan vi skal kommunisere sammen. Studier viser at vi motiveres mest av å få jobbe med gode kolleger. Leder bør tilrettelegge for at det kan skje. Skape god teamdynamikk, faglig og sosialt. Vise respekt for ulike behov og tilpasse så godt som mulig. Skape faglige og sosiale delingsarenaer som forsterker tilhørigheten.

– Bruk tid til å bli kjent. Forstå prioriteringer og hvilken livsfase hver enkelt er i. Spør dem hva de motiveres av, hva som stresser eller hemmer dem på jobben, hva de trenger for å gjøre en god jobb og hvordan de ser på oppgavene og arbeidsplassen sin. Det er så mye potensial i gode medarbeidere som vi ikke ser i en hektisk hverdag.

– Som leder må du vise tillit til at medarbeidere gjør jobben sin. Dette handler om forventingsstyring og samspillsregler. Deretter er det bare å la medarbeideren skape resultater. Da er du selv på sidelinja, heier og støtter ved behov. Og er det endringer på gang, så vet du at du må på banen og informere, ofte og mye. Da blir teamet og laget enklere med i den retningen dere trenger å gå.

– Teamet jeg snakket om innledningsvis, ble trygge på hverandre jo mer de ble kjent. Det tar tid å forme seg som team. Det er ikke vits å gå videre før du har fått etablert tillit i teamet. Teammedlemmene, om det er en ledergruppe eller et prosjektteam, må forstå verdien av å jobbe i teamet og ha tillit til hverandre for å investere. Som Patric Lencioni sier det i boken sin «The five dysfunctions of a team»: «Building team is slowing down in order to go faster». Det er det som er så gøy med å bygge team. Gjort bevisst så blir resultatene bedre når vi er flere som samarbeider godt og målrettet sammen, avslutter Austrheim. 

 Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Mona Nordøy