NAV – i front i den digitale transformasjonen

Torstein Skarra, som er en av flere avdelingsdirektører i NAV IT, forteller at det var ytre faktorer som trigget den digitale transformasjonen i NAV.

– Prosessen startet i 2015. De løsningene vi hadde, ville ikke være godt nok for fremtiden, og måten vi utviklet på, ville ikke holde tritt med behovet og omgivelsene. Nye krav fra brukerne, partnere og eiere var tydelige. Det var nødvendig å levere på de forventingene brukerne hadde til innovasjon og effektivitet gjennom den teknologiske utviklingen. Dessuten var det rett og slett behov for utgiftskutt. NAV må klare seg på mindre skattekroner, og samtidig støtte enda flere brukere i fremtiden. Etaten måtte over på dobbel fart og halv kost.

Skarra påpeker NAVs store samfunnsoppdrag som virksomhetens core business.

– Å levere ytelser og tjenester i henhold til lover og politiske vedtak er core business for oss. Men etter hvert som teknologien drar oss fremover, og teknologien blir en større og større komponent, så anerkjenner vi også at teknologi er vår core business.

– I 2015 måtte vi få teknologene i eget hus. Vi hadde konsulenter inne, og vi utviklet pensjonssystemer og uføreløsninger, men det var ikke vi som var gode på å utvikle disse løsningene. Vi måtte ansette våre egne utviklere, slik at vi hadde våre egne folk som drev core business. Det ga oss flere effekter. Det ene er at vi selv eier teknologien og kompetansen om våre systemer. Da kan vi kontinuerlig endre måten vi leverer på, og vi kan levere fortere og med høyere kvalitet til en lavere kost.

– Vi hadde en prosjektleveransemodell som vi byttet ut med en produktutviklingsmodell. Vi hadde store sjeldne leveranser i disse prosjektene. Vi leverte fire ganger i året. Det kan sammenlignes med en kommersiell aktør som kommer med nye produkter fire ganger i året, som i seg selv kan oppleves som hyppig. Men det var ikke i nærheten av godt nok. Nå leverer vi 2000 endringer i uka! Og da er vi inne på den endringstakten vi tror vi trenger.

– Å gå fra fire endringer i året til 2000 i uka, gjør oss mer endringsdyktige og øker vår innovasjonsgrad. Å release en liten endring er mye mindre farlig enn en gigantisk endring. Så endringstakten har også noe med å ta risikoen ned.

– Ineffektive systemer ble byttet ut med mer effektive systemer. Det betyr blant annet at en får mer tid til å være i kundedialogen, og mindre tid til å være på et system en ikke samarbeider med. Vi redefinerte måten vi leverte på. Tidligere kjøpte vi utviklere, designere og støtten som trengtes for å utvikle og vi var gode på kontrakt og på prosjektledelse. Nå er vi blitt gode på å programmere og drive produktledelse. Dette har vært en kompetansedreining, og vi måtte rekruttere. Ingen ble sagt opp i prosessen, men flere medarbeidere fant seg annet arbeid. Dette var massevis av flinke folk som av ulike årsaker ikke fant sin plass raskt nok.

– Den massive mobiliseringen krevde den gode ledergjerningen. Det var viktig å anerkjenne folks behov for å virkelig forstå problemet som vi sto i, en burning plattform. Samtidig var det en tydelig retning hvor vi skulle. Vi hadde også medvind fra samfunnsoppdraget. Det er derfor den massive mobiliseringen fungerte så godt.

– De ansatte var svært påkoplet, både med problemdefineringen og å stake ut kursen for hvordan vi skulle jobbe annerledes. Vi løser nå problemene i ansvarlige tverrfaglige team. De sitter nær problemstillingen, de sitter på kunnskapen og de finner løsningene. Ledelsen er med å prioritere hvilke problemer vi skal løse og bemyndiggjør de ansatte. Lederskap og ansatte i samme vertikale heis, eller rett og slett mer nettverksorientert enn hierarkisk. Vi må snakke sammen, skape trygghet og dra i samme retning. Det skapte en kraft som var den viktigste faktoren for at vi lyktes. De ansatte må være med å dra, dytte, skape. Det skapte et eierskap som la grunnlaget for drivkraften.

– Det er viktig at det er trygghet i organisasjonen, altså en psykologisk trygghet. Tryggheten bygger på nærhet mellom leder og folk.

Skarra forteller at de har gått fra innleide konsulenter til ansatte og at den digitale transformasjonen har spart virksomheten for millionbeløp.

– Før var vi en innkjøpsorganisasjon (kjøpte leveranser og konsulenttjenester). Nå er vi en produktutviklingsorganisasjon. Tidligere innkjøp av folk og tjenester gjorde at vi brukte mange administrative ressurser til å passe på prosesser og andre folk. Gjennom transformasjonen har vi på IT tatt bort nærmere hundre administrative årsverk som nå er produktutviklingsårsverk. Så har vi tatt ansvar for vår egen kode, altså vår egen software, noe som har styrket kvaliteten i produktene våre. Vi har nå en produktportefølje som vi er tryggere på, og med høy teknisk kvalitet. Det er færre feil og det er billigere å endre på det vi har.

– Systemet måler responsen på bruken kontinuerlig, og viser raskt om det er en bra endring eller en dårlig endring. Vi snakker direkte med brukerne om hva de trenger og hva som fungerer. Innsikten om hva som er viktig for brukerne våre, blir hentet og brukt i korte sløyfer. Før ble det mye aggregering på ett eller flere nivå. Informasjon og behov ble tidligere samlet, komprimert og sendt videre, og så etterfulgt av en bestilling. Innen det var ordnet, var det blitt til noe annet enn det Ola og Kari der ute trengte. I dag jobber mange av de ansatte i tverrfaglige autonome team som løser problemene tett på brukeren.

Koronaepidemien var en burning platform og ga prosessen ekstra fart, forklarer Skarra.

– Det var ikke rom for tungt byråkrati, problemer måtte løses raskt. Ting måtte ut ti ganger så fort som tidligere. Noen av våre utviklere snakket omtrent direkte med statsministeren. Det tok tre dager fra vi sa at her trenger noen penger til vi hadde en løsning som drev utbetaling av penger. Etter den gamle modellen hadde disse forespørslene tatt rundt 18 måneder. Fra 18 måneder til tre dager, må kunne sies å være rimelig effektiv endring. Korona tvang oss til å jobbe på den måten vi har lyst til å jobbe på.

– Også flertallet av brukerne er stort sett godt fornøyd med det nye systemet. Men ikke alle brukerne skjønner og finner raskt fram i systemet. Systemet krever hele tiden optimalisering, vi har en leveransemodell som er i bevegelse. Vi har også brukere som ikke er digitale, som av ulike grunner ikke er mainstream-brukere. Det bidrar til at det er stadig større behov for å skape løsninger som er tilgjengelige for alle.

– For å få til en transformasjon trengte vi maksimal fart. Vi trengte escape velocity, altså komme oss ut av gravitasjonen fra det gamle. For å skape den nødvendige farten må det likevel balanseres med å få med hele organisasjonen. Det koster noe. Helt knirkefritt har prosessen ikke vært. Det er alltid noe som gjør vondt ett sted for å få det til et annet sted. Vi har jobbet med å håndtere risikoene underveis.

– Å bytte motor i fart har både samlet og bidratt til en mer fragmentert organisasjon. Vi samarbeider på tvers av teamene, men vi kommer fra ulike fag inn i problemet. Det er viktig å få med alle slik at endringstoget ikke ryker i to. En fallgruve er å la noen dra for fort av gårde.

– Å jobbe seg fram til felles mentale modeller og sannheter i en så stor organisasjon er en utfordring. Det må bygges en solid grunnmur, der hvor alle har en felles mental modell. Og før vi kaster oss ut i noe nytt og stort, så må vi bli ett selskap igjen. Det er noen mønstre som går igjen. Etter den første bølgen av entusiasme, som så klart ikke var like sterk overalt, så kommer en fase der vi begynner å kjenne på motstanden i organisasjonen. En slags «valley of despair». Der er risikoen stor, og man må fokusere på et samlende lederskap.

– Adopsjonen av de nye ideene tar ulik tid for ulike miljøer. Ikke nødvendigvis fordi noen er treige, men fordi den samme medisinen ikke funker like godt overalt. Vi må justere medisinen så den passer hele selskapet, og vi må få folk om bord. Idéspredning i et selskap er litt som å lansere nye produkter i markedet. Det tar tid før alle deler samme mentale modell.

Skarra understreker at det å balansere mellom rammer og retning på den ene siden, og graden av autonomi på den andre, også har vært utfordrende.

– Hvis den ene siden blir for sterk eller for svak, blir det en ubalanse. Det er nødvendig med en endringsledelse som også forstår hvor man er i transformasjonen.

– Som aktør i offentlig sektor møtte vi både motstand og drahjelp i prosesser og byråkrati. Som offentlig virksomhet har vi rammer og krav som jeg opplevde til dels jobbet imot oss. På den andre siden har vi hatt en økonomisk trygghet som ikke alle private virksomheter har.

– Det må anerkjennes hvor mye jobb som ligger i å skape Escape Velocity. I det handler det om å få med alle nivåer av ledelse og ikke minst få med seg folka. Jeg tror systemet i stor grad er folkene som jobber i det. Da var det folkene som dro systemet. Vi gjorde systemet til en medspiller i stedet for å se på det som en motstander. Der systemet ga handlefrihet, der tok vi den.

– Det må være en ekte og transparent involvering av de ansatte. De må kjenne eierskap til problemet, og vi må sørge for at de eier løsningene. Det gjør virksomheten til en kunnskapsbedrift, og det er der gullet vårt er. Transformasjonen er en reise, avslutter Skarra.

Tekst:  Ingunn Helene Kristensen  Foto: NAV