Nytt landskap krever ny lederrolle

Yvonne Fosser, CEO i Amesto People & Culture, mener at det etter over to år med pandemi, har skjedd noe med oss. For noen kan dette oppleves komplekst og uforutsigbart, og lederrollen vil for noen oppleves mer utfordrende. Vi har mindre kontroll og må forholde oss til raske endringer. For mange kan dette oppleves som en mer stressende hverdag. Dette krever mer av både ledere og medarbeidere, understreker Fosser.

– Det finnes ikke en formel for god ledelse, men det å skape resultater gjennom å jobbe systematisk med jobbengasjement for seg selv og sine medarbeidere, kan være en god start. Ofte bruker vi ikke nok tid på å bli kjent med våre kolleger. Hva som gir mening, mestring, medbestemmelse og tilhørighet i jobben, kan være veldig forskjellig fra person til person.

– Lederne har en viktig rolle med å sette strategier ut i livet. Når vi opplever usikkerhet og store endringer, vil nærmeste leder ha stor innflytelse på om man kjenner seg trygg i usikkerheten. Kommunikasjon er en av de meste sentrale oppgavene som vi ledere aldri må undervurdere. Det er bedre å kommunisere at vi ikke vet, enn å ikke si noe. Samtidig er min erfaring at kommunikasjon om mål og strategi ikke kan sies for mange ganger i løpet av et år. Vi liker å se det vi gjør i dag i en større sammenheng. Det gir mening.

Fosser påpeker at det ligger mange oppgaver og forventninger til lederrollen – de skal være faglig oppdaterte, følge opp ansatte og implementere vedtatte strategier.

– Mange ledere bruker for mye tid på administrasjon og leder ikke. De flyr fra møte til møte med andre enn folka sine. Jeg har gått i samme fellen selv. Da gjelder det å stoppe opp, sette av tid til refleksjon, for når vi tenker oss om, vet vi hva som er viktig. Hva som bør stå høyest på prioriteringslista.

– I usikre tider blir ledelse enda viktigere. Vi har behov for å kjenne på usikkerheten sammen med andre, det er noe med å sitte i samme båt. Navigere sammen – samtidig som man opplever å ha en stødig kaptein til rors. Ledere lykkes aldri alene. Jeg har mange erfaringer med ledere som tenker at de må løse problemene og ta beslutningene alene. Jeg liker å utfordre dem til å ta «sjanser», tørre å slippe opp kontrollen. Når de blir trygge på å dele, involvere, spørre om råd og dermed gi tillit, får de mange ganger tilbake. Et frynsegode er at de trives bedre selv i jobben.

– Vi erfarer at det å sette av tid til å bli kjent med sine medarbeidere på nytt, etter en lang periode med hybridarbeid, oppleves svært nyttig. En ting er at lederen skal bli kjent med sine medarbeidere, men de skal også bli kjent med hverandre. Dette skjer ofte ikke av seg selv, men man må som leder legge til rette for møteplasser. Kultur blir det uansett, men den kan påvirkes i riktig retning hvis man jobber bevisst med den.

– Det ustabile markedet og skiftende rammebetingelser er krevende å lede i, men kan også gi ny motivasjon inn i lederrollen. Mange opplever at de gjør en viktig jobb, er en del av noe større, noe som gir mening.

Etter hvert som verden, økonomien og næringslivet i økende grad endrer seg, tror Fosser det blir stadig viktigere for ledere å være situasjonsbevisste og tilpasse seg.

– Det krever toleranse for usikkerhet, stress og risikostyring. Vi trenger robuste ledere som tør å sette retning og å være tydelige, som er gode på å lede seg selv og andre. Det er helt essensielt å ha noe kunnskap om teknologi og hvordan det påvirker. De administrative lederoppgavene kan i større grad håndteres av maskiner etter hvert, men det å lede, ha kritisk tenkning, problemløsning og relasjonsbygging vil vi trenge mer av fremover når de skal navigere i det ukjente og usikre. Vi trenger ledere som viser sin sårbarhet, som har evne til å lære, til å lytte og å ha en god porsjon empati. Dette innebærer utvikling av egen EQ for å forstå seg selv og andre bedre.

– Det vil også bli viktig å tilegne seg kompetanse innen mangfoldsledelse/inkluderende ledelse, da et mer mangfoldig arbeidsliv vil kreve mer av deg som leder. Fremtidens talenter har høye forventninger både til fleksibilitet, utviklingsmuligheter, kultur og hvilket ansvar du viser som arbeidsgiver. Yngre generasjoner (generasjon Z) prioriterer å jobbe hos selskaper som er opptatt av teknologi, mangfold og bærekraft. Da bør du som leder også være oppdatert på – og opptatt av – disse områdene.

– I tillegg vil gode kommunikasjonsferdigheter være viktigere enn noen gang, skal du lykkes med å bygge gode kulturer og skape arbeidsengasjement. Vi ser også at vi etter pandemien har fått større fokus på selvledelse, da mange nå i større grad er «sine egne ledere» i hverdagen. Dette krever at du selv er god på å lede deg selv, og at du er i stand til å lære bort disse ferdighetene – å utøve såkalt «superledelse». En leder som skal lykkes i fremtiden, bør også ha et tydelig løsningsfokus – det vil bli nok av utfordringer og endringer fremover.

– For å gi mening til innhold som endringer og strategier må lederne være gode på å gi informasjon om pågående og forventede nye endringer, og orientere om hva dette betyr for virksomheten og for den enkelte medarbeider. Jeg tror det er viktig å være oppriktig interessert i både den pågående utviklingen i samfunnet, og ikke minst i sine medarbeidere. Det er viktig å være nysgjerrig og ha mot til å be om hjelp eller sparring. Samtidig er det viktig å ha fokus på og vise vei i hverdagsledelse, våge å være tydelig på forventninger og følge opp den enkelte slik den enkelte medarbeider ønsker. Og på denne måten bygge gode relasjoner.

For at lederutvikling skal være vellykket, mener Fosser det er viktig at lederne opplever treningen nyttig i egen hverdag.

– Vi tester nå ut en ny måte for oss å måle effekt av lederutvikling. Vi spør ikke bare lederne selv i hvilken grad de får effekt av utviklingen, men vi spør medarbeiderne om de opplever høyere engasjement gjennom året der vi utvikler lederne. Det synes jeg er spennende.

– Det er viktig å trene på de lederegenskaper vi trenger fremover. Ledere trenger å trenes i blant annet:

• Å balansere administrasjon og ledelse
• Få strategi ut i handling gjennom sine medarbeidere
• Selvledelse og legge til rette for at medarbeiderne lærer selvledelse
• Å lede og å stå støtt i usikkerhet
• Å vise sin sårbarhet, hvor de har sin styrke og hvor de trenger hjelp av andre
• Hvordan øke medarbeideres jobbengasjement
• Hvordan skape tillit raskt når vi ikke ser hverandre
• Hvordan mangfold kan skape bedre resultater

– For å gå fra strategi til handling er det kanskje viktigere enn noen gang før at ledere involverer og inkluderer medarbeidere i strategi, i verdier og praktisering av verdier og spilleregler, samt sikrer forankring og eierskap til det kollektive. Da er det lettere i hverdagen å være tydelig, følge opp den enkelte og utfordre den enkelte medarbeider. 

– Som nevnt er det viktig å jobbe systematisk med å skape jobbengasjement. Et element her er også tilhørighet. Ved innføring av hybride arbeidsplasser kreves det nye ferdigheter av ledere for å fasilitere dette. Det blir utfordrende for ledere å se og gi like muligheter for medarbeidere som man ser mindre enn andre. Vi har det med å fort glemme de man ikke ser. Det er en risiko at de som jobber mye hjemmefra, blir den tapende part i karriereutviklingen i selskapet. Lederne kan legge til rette, men de bør også selv sørge for å kommunisere på andre måter og gjøre seg «synlig» fra hjemmekontoret.

Vi så at HR endelig fikk fortjent plass rundt det å være strategisk rådgiver til øverste leder og i ledergrupper gjennom koronatiden, forteller Fosser.  

– Hva HR skal gjøre fremover, er avhengig av hva bedriften trenger for å lykkes. Når HR sitter ved førersetet mens vi lager strategien, kan de også lage rammer og aktiviteter som er kritisk for at vi lykkes med strategien. HR har kompetanse på hva som gir jobbengasjement, som igjen gir økt kundetilfredshet, økt trivsel på jobben, mindre sykefravær og turnover – som igjen gir bedre resultater. Har du råd til å la være?

– HR kan legge til rette for å jobbe med strategisk HR innenfor flere områder. Ved å ta utgangspunkt i virksomhetens strategier, kan de sammen med lederne etablere tiltak som fremmer medarbeiderskap og lederskap og øker sannsynligheten for at man lykkes med endringen. HR-data og analyse er sentralt. Forenkling ved digitalisering av HRM-prosesser vil være viktig, både fordi det er forventet og for å frigjøre tid til å lede.

– Når vi snakker om «fra strategi til handling», tenker man ofte at det starter hos toppledelsen og jobber seg systematisk ned til tiltak som skal utføres av den enkelte avdeling. Hva med å bruke HR-kompetanse til å jobbe strukturert med kulturutvikling? Vi har god erfaring fra kunder som har satt i gang vellykkede involverende prosesser og tilrettelagt for tilstedeværelse av endringsagenter i alle deler av organisasjonen. HR kan bidra med sin kompetanse innenfor meningsskaping og å sikre at vi ikke synser – eller tolker – rundt endringer vi ikke kjenner til. Med erfaring og data treffer vi bedre på tiltak og tar bedre beslutninger.

– Vi trenger ledere som kan lede i mer komplekse problemstillinger, mer krevende arbeidsmarked – det er og blir en kamp om å få tak i og beholde talenter. Det stilles større forventninger til arbeidsgiver og ledere av nye generasjoner. Pust… start med å bli skikkelig god på selvledelse, jobb med noe du brenner for, bry deg om de du jobber med – da kan du lede, avslutter Fosser.

For å lykkes som leder:

1. Du må jobbe hardt.
2. Du må ha passion for det du gjør, ikke følg pengene.
3. Du må bruke kvalitetstid med folka dine. Det er ikke teknologi som stopper oss, det er relasjoner.
4. Fortsett å lære.

• Tilegne deg kunnskap løpende (man blir aldri utlært som leder!)
• Lag deg en læreplan/utviklingsplan og tren
• Få deg en støttespiller/mentor/partner (kollega) 
• Tren i hverdagen – jevnt og trutt – og mål utviklingen (små mål på veien)
• Tør å feile – men evaluer underveis! Og be om tilbakemeldinger og råd fra andre!

1. Tenk litt frem i tid: hvilket fotavtrykk ønsker du å sette (ikke bare hva du skal oppnå av tradisjonelle resultater, men hva skal dine kolleger og kunder si om deg?), da er det lettere å prioritere riktig.
2. Tren deg selv og dine medarbeidere i selvledelse.
3. Bli godt kjent med dine kolleger, spør hva som gjør at de er motiverte/engasjerte. Spør hva du som leder kan gjøre for å legge til rette.
4. Lytt for å forstå, og vær oppriktig interessert!
5. Før og under konflikthåndtering og i vanskelige samtaler forsøker jeg å tenke på hva som er positivt med den jeg snakker med.

Bøker:

• Give and Take av Adam Grant
• 7 habits of Highly Effective People av Stephen R. Covey
• Jobbpsykologi av Carina Carl og Rebecca Egeland

Podcast:

• Grit med Cecilie Ystenes
• In good company med Nicolai Tangen
• WorkLife med Adam Grant
• Digital HR Leaders med David Green
• Arbeidslivspodden SANDS

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Geir Christiansen