Forside | Ord blir til handling i krevende prestasjonskulturer
prestasjonsledelse
Forside

Ord blir til handling i krevende prestasjonskulturer

Prestasjonsledelse

Slik utvikler du en prestasjonskultur med teaterlivet som inspirasjon. 

Dette ifølge forhenværende sceneinstruktør og produsent Hilde Glenne.

Prestasjons-struktur krever feedback-kultur

I følge Glenne, bør ambisjonsnivået være høyt og målene tydelige, forståelige og langsiktige. Resultater er viktig, men det må være balanse mellom relativt kortsiktige økonomiske mål og bedriftens langsiktige verdimål.

– Vi kan ikke kun fokusere på de kvantitativt, målbare resultatene, men også ta tak i driverne, eller verdimålene hos den enkelte leder og leders ulike lag, poengterer Hilde Glenne. Hun får ikke sagt det ofte nok:

–  Bedriftens verdier er selve grunnmuren i enhver prestasjonskultur. Det er slik vi får suksess på sikt!

Glenne som gjerne henter sine metaforer fra teaterverdenen, tar et sideblikk til en sceneproduksjon:

– Når du skal utvikle en forestilling, har alle på teamet et felles mål om å levere best mulig felles resultat. Dette gjelder den enkelte skuespiller og hele produksjonsgruppen som helhet. Alle ønsker å gi noe spesielt til publikum, eller omsatt til business; gjøre kunden fornøyd. Dette er et subtilt samspill mellom scene og sal. Av teamet på scenen kreves en målrettet teknisk presisjon, kunstnerisk profesjonalitet og tilstedeværende samspill. Alle har fått utdelt sine roller, både på og bak scenen. Som leder for sceneproduksjoner må du forsøke å få frem det beste i hver og en – og i hele ensemblet. Dette innebærer en egen evne til å se helhet og del, røde tråder og ulike kunstnertalenter.

Pain-avoiding

Hilde Glenne ivrer, snakker med munn, kropp og med hele hjertet. Nå trekker hun lignelsen enda et hakk:

– Ingen artister kan få beskjed om at hun eller han må spille slik at publikum på 3.rad ler i starten på 2.akt. Artisten kan imidlertid bli coachet, trent eller regissert slik at han eller hun selv er i stand til å finne frem teknikker og egenskaper som berører publikums følelser.

Senere, når effekten av scenespillet analyseres, får den enkelte skuespiller, samt hele teamet, konkrete tilbakemeldinger, feedback, eller kritikk.

Hilde Glenne er ikke i tvil om at den samme kritikkulturen egner seg, eller snarere er helt essensiell også innen business.

– Ledere bør gi tydelig feedback på effekt av medarbeideres atferd, poengterer Glenne.

– Men, legger hun til: – Dette er alt annet enn enkelt! Tvert i mot, det er vanskelig og det kan svi, både for giver og mottaker. Det krever tydelige roller og en åpen prestasjonskultur.

Innen kulturlivet kommer resultatene sjeldent uten blod, svette og tårer. For å få resultater innen forretningslivet, må vi være villige til å gi alt, og enda litt til. Glenne viser til en undersøkelse fra 2009, utført av Proffice. Denne viser at 7 av 10 norske ledere, av frykt for å skape dårlig stemning, unnlot å gi sine medarbeidere tilbakemeldinger. Undersøkelsen slår fast at denne konfliktskye holdningen gjør ledere i Norden mer risikosvake. Ute i verden, og da spesielt blant italienske forskere, har ledere i Norden ord på seg for å være redd for smerte og praktiserer en lederstil med såkalt ”pain-avoiding. ” 

Prestasjon og restitusjon

– Det må svi litt for å kjenne at du virkelig presterer, poengterer Glenne. Selv

om mange kopler henne til kulturverdenen, representerer hun alt annet enn bohemlivet. Som scenekunster var hun snarere vant til beinhard jobbing, mye trening og profesjonell presisjon, dette viderefører hun nå som ledertrener.

– Hvem er det som har satt ut ryktet om at 80 prosent er godt nok? Glenne fnyser.

– Uten å virke endimensjonal med plassering på ytre høyre ving, mener jeg at vi tåler å prestere mer på jobb enn hva vi gjør i dag. Noen ganger tåler vi å levere opp mot 180 prosent! Glenne presiserer at det etter hardt prestering, også er helt nødvendig å restituere.

– Først når du klarer å lene deg tilbake og puste etter en tøff arbeidsinnsats, kan du formidle trygghet og troverdighet i oppdraget som leder.  Vi bruker flytsonemodellen, som viser trappene opp mot ønsket tilstand må balansere inn og ut komfortsonen.

Igjen setter Glenne fingeren på samspillet mellom den enkeltes innsats og samarbeidet innen gruppen:

– Vi må utnytte samspillssonene mellom alle medlemmer av organisasjonen. Det er krevende og krever tydelige ledere med klare ambisjoner og levende verdier.

Igjen understreker Glenne budskapet sitt ved å lene seg bakover i sofaen.

Det er under dette arbeidet, i ledelsens evne til å utfordre og utnytte sitt eget potensial, at ord til handling, kan fungere som en leders personlige trener.

– For å kunne klatre i prestasjonstrappa, trenger du en leder som blir med deg opp trappa og coacher deg til å prioritere det viktige av det viktigste, slik at du blir best der du har ressurser. Hilde Glenne klarer stemmen:

– Men, du må være villig til å stå i det, både som leder og medarbeider.

Subtil dirigent

Hilde Glenne griper pennen og tegner opp en pyramide, et såkalt ansvarskart. Modellen er basert på teorien om at det beste lederskapet utføres med færre enn 8 medarbeidere.

Ut fra dette må ansvaret delegeres utover i organisasjonen, der hver leder har 100 prosent ansvar for alle i sitt team. Fordeles ansvar og lederskap på denne måten, er det mulig for den enkelte leder å være tett på sine medarbeidere, følge opp og være coach underveis.

– Det kreves en fin balanse mellom leders eget ego-driv og ønsket om å utvikle et harmonisk samspill på laget, mener Glenne og peker ut med høyre hånd: – På den ene siden må lederen være bevisst sin rolleatferd og effekt av eget lederskap. Hun gir et nytt anslag med venstre: – På den andre siden må lederen være tett på laget og delegere 100 prosent ansvar.  Lederen skal trene sine medarbeider på å møte kunden på best mulig måte. Lederen selv kan, på lik linje som en dirigent for et kor eller orkester, snu seg vekk fra publikum. Bare da kan hans orkester fokusere på kunden.

Glenne henter fram et reelt eksempler fra konsertsalen og den israelske dirigenten Itay Talgam.

– Talgam representerer det kun kaller en fasiliterende ledelse. Han er fysisk tilstede, men står med ryggen til publikum og gir presise og tydelige og tegn til teamet sitt. Samtidig som han leder, er han også et høyst lyttende vesen, han lever i musikken sammen med orkesteret.

Når musikerne ledes på en slik tilstedeværende måte, markerer dirigenten full oversikt. Hans musikalske trygghet smitter over på hele orkesteret. Glenne smiler skjevt, dette mønsteret er krevende, altomfattende og essensielt:

– Medarbeiderne må føle seg trygge, først når tryggheten er etablert, er de klare for nye utfordringer og kan deretter være med og fremme bedriftens fremtidige utvikling.

Polaritet og prestasjon

Trygghet i teamet er viktig å etablere når en prestasjonskultur skal bygges.  Prestasjonsledelse handler ikke først og fremst om å oppnå raske og effektive resultatmål, men å etablere en ambisjonskultur hvor folk tør å gjøre feil. Glenne mener bestemt at en lederstrategi uten synlig ydmykhet og muligheter til å prøve og feile, kan være direkte farlig. Hvis ikke trygghet ligger i bunn gjennom åpne og involverende prosesser frem mot målet, kan de ansatte bli utrygge og syke.  

– Sykefravær koster, slår Glenne fast.

Som en effektiv fortellerteknikk peker sceneinstruktøren på polaritetene i en bedrift:

– På den ene siden har vi prestasjonsangst, på den andre siden har vi prestasjonsglede!

I følge regissøren, er glede mer til stede der også tryggheten er på plass. På en annen side snakker hun ikke om de private sosiale bånd mellom de ansatte, men snarere trygghet knyttet til stillingen, ansvarsområdet på jobben og bedriftens verdier og mål.

– Trygghet er alt annet enn kaker, karameller og sommerkalas, og handler mer om profesjonalitet knyttet til rolle og evnen til å både ta og gi feedback.

Tekst: Marte Østmoe / Foto: Morten Rakke

prestasjonsledelse

KOMMENTARER

Annonsér her!

Motta nyhetsbrev

Meld deg på nyhetsbrev!
Annonsér her!

7 + 1 steg til en vellykket forhandling

Forhandlingsteknikk

Gode, strukturerte forberedelser er helt avgjørende for å gjennomføre vellykkede forhandlinger. Det gir deg retning, kunnskap, kontroll og ofte et overtak i forhandlingene. 
Slik lykkes du med forhandlinger
Annonsér her!
Annonsér her!

Finn frem listemakeren i deg

Målrettet jobbing

Ved å skrive og bruke huskelister på riktig måte, vil du kunne jobbe mer effektivt og målrettet gjennom dagen. ­
Jobb mer effektivt og målrettet

Blir du manipulert?

Manipulasjon

De finnes i de fleste virksomheter, trådtrekkere, manipulatorer, som med godt skjult, gjennomtenkt strategi fortryller, bløffer, rundsnakker, overlister og villeder ledere, kolleger og medarbeidere.  ...
Arbeidsmiljø og manipulasjon

Er du forberedt på digital disrupsjon?

Digital Disrupsjon

Ny studie viser at de fleste ledere ikke er forberedt på å møte utfordringene ved digital disrupsjon
Digital disrupsjon

Fra styring av tid til styring av energi

Jobb og energi

En normal arbeidsdag legger opp til tre-fire timer med arbeid, en lengre pause og en ny jobbøkt tilsvarende den før pausen. Denne arbeidsformen møter de aller fleste når de trer inn i arbeidslivet. 
Energi på jobben
Annonsér her!
Annonsér her!

Kvinnen med flest ansatte i Norge

kvinner og ledelse

Hun stikker sjelden nesen frem i media, og sjansen er stor for at du ikke har hørt om henne. Men denne næringslivslederen er ingen hvem som helst. Møt Hilde Britt Mellbye - damen i Norge som leder fle...
Ledelse og kommunikasjon

Slik håndteres og forebygges mobbing

Mobbing på arbeidsplassen

Som leder har man et stort ansvar, også når det kommer til forebygging og tiltak mot mobbing. 
Hvordan forebygge mobbing på jobben?

Fremtidens ledere er hjelpere

Hvordan lykkes som leder?

Er du en leder som liker å se at andre lykkes, eller er du en leder som vurderer deg selv urealistisk høyt i din rolle som leder?
Fremtidens ledere

Hjemmekontor? Slik får du bedre struktur

hjemmekontor

Å arbeide hjemmefra kan være en utfordring, men også den perfekte hverdag for den som måtte beherske god struktur, og et klart skille mellom privatliv og arbeidstid. Heldigvis kan det meste læres - og...
Hjemmekontor
Annonsér her!
Annonsér her!

Å lykkes som ung leder

For å bli en god leder er det noen personlige egenskaper som er viktigere enn andre, mener Fredrik Aasebø. 
Unge ledere
Tilbake til toppen