Skap trygghet og tillit i krisetider

– Det folk søker etter i en krise, er usikkerhetsreduksjon. Det vil si at klare instrukser om hvordan man skal oppføre seg, opptre, forholde seg til andre og reagere på situasjonen er til hjelp. Det kan ledere gjøre ved å si hva de trenger og forventer, men også ved å opptre som rollemodeller og gi uttrykk for det særlig når folk gjør det de burde gjøre. Espen Nakstad, som ble bragt inn som assisterende direktør i Helsedirektoratet i forbindelse med koronakrisen, har vist seg å gjøre dette på en god måte.

– Regjeringen har også vært dyktige når det kommer til kommunikasjon under koronakrisen. De har fulgt rådene jeg har nevnt, og har ofte kommet med ny informasjon tidligere enn de har lovet, noe som viser at de setter interessentenes behov for å bli informert høyt. Prisverdig! De har også vært dyktige fordi de har vært åpne om usikkerheten, uten å bli handlingslammet eller defensive. De har vist en bred og kompetent ledelse, vært på tilbudssiden og vært lydhøre, og de har brukt sine sterke sider godt. De justerer også kursen i det offentlige rom, det vil si at beredskapen går opp og ned, i henhold til situasjonens utvikling, noe som er utrolig viktig for troverdighet over tid.

I dag er intern- og eksternkommunikasjon for mange virksomheter det samme, i alle fall det som går utenfor toppledergruppen, forklarer Nesse.

– Det er de samme prinsippene som over som gjelder: Informer om formål, forklar prioriteringer, gi informasjon hyppig og jevnlig, rett opp i feil og vær en rollemodell og forsterk det som er ønsket atferd. I tillegg er det viktig å være tilstede i mange kanaler, å kunne formidle kompetanse, integritet og omtanke, nøkkelkomponentene i tillit, til ulike interessenter, i ulike formater og publikumsstørrelser. Men vær obs på at det ikke er nok under Covid-19 å si at folk kan ringe deg hvis de trenger det. Her er det oppsøkende salg som gjelder! Tenk alternativt, få samlet folk, gå en tur, ha utemøter, spis sammen på god avstand, ring en ekstra runde – vær en som det går an å snakke med fordi du virkelig viser at du bryr deg! Hvis kommunikasjonen er digital, bør arenaen være interaktiv med mulighet for dialog. Legg også til rette for at andre enn lederne kan støtte oppunder effektiv kriseledelse og krisekommunikasjon ved for eksempel kollegastøtteordninger og erfaringsdelingsplattformer. Det meste av effektiv kommunikasjon i kriser når det kommer til omdømme, kommer fra blant annet ansatte, skadde, pårørende, leverandører og partnere sine historier som deles til venner, kjente og i ulike (sosiale) medier.

– Ledere som ikke er tydelig fokusert på usikkerhets- og ubehagsreaksjoner hos andre, og på å dempe disse, vil fremstå som fjerne og utilgjengelige i krise. De kan dermed stå igjen som mindre kompetente enn de kanskje er, på andre områder, etter krisen. Jeg bruker mye tid på å hjelpe ledere til å kjenne igjen og være i kontakt med egne følelser, kjenne igjen ambivalente følelser, og å stå i disse og bruke dem til å få kontakt med andre mennesker, i sitt kriselederskap. Det handler vel dypest sett om å se seg selv utenfra og andre innenfra, eller det vi kaller å klare å mentalisere, under press.

– Som toppleder på pressekonferanse eller på allmøte, ikke stå alene foran pressen med ryggen mot veggen, uten noen rundt deg. Pass på å bli tatt vare på, slik at du er i stand til å ta vare på andre, til enhver tid. Du merker ikke selv når du trenger det, kanskje, så etabler slike tillitsfulle relasjoner til noen, helst også utenfor egen organisasjon, som kan se det hele – og deg – utenfra – før krisen rammer, avslutter Nesse.

1. Vær klar på formålet med det dere gjør og koble det med verdiene deres.
2. Fortell hva dere forventer og ønsker fra organisasjonen i situasjonen.
3. Kjenn og hør etter hva organisasjonen ber om, og imøtekom behovene så godt dere kan.
4. Vis varme og omtanke for medarbeidere, ledere som gjør dette får mer energi av det enn de tror, så her er det mulighet for vinn-vinn.
5. Marker alle suksesser og milepæler sammen med organisasjonen – vis veien mot tryggere grunn – og gi håp.
6. Pass på å senke beredskapen der dere kan – og heller heve den igjen hvis dere må.
7. Hvis kommunikasjonen er digital, sørg for interaktive digitale forum med mulighet for dialog der medarbeidere kan kjenne seg sett og hørt.

• Coombs, W. T. (2014). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Sage Publications.
• James, E. H., Wooten, L. P., & Dushek, K. (2011). Crisis management: Informing a new leadership research agenda. Academy of Management Annals, 5(1), 455-493.
• Kahn, W. A., Barton, M. A., & Fellows, S. (2013). Organizational crises and the disturbance of relational systems. Academy of Management Review, 38(3), 377-396.
• Nesse, S. (2015) Et helhetlig perspektiv på rekruttering, seleksjon og utvikling av kriseledelseskompetanse. Magma. 4 (56-68).
• Selart, M., Johansen, S. T., & Nesse, S. (2013). Employee reactions to leader-initiated crisis preparation: Core dimensions. Journal of business ethics, 116(1), 99-106.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES       FOTO: BRITT EMBRY OG YVONNE HOLTH.