Slik bruker du tillitsbasert ledelse som nøkkel til motivasjon og arbeidsglede

– Tillitsbasert ledelse er en type ledelse som er mer inkluderende, sier noe om at du er en del av en helhet, og at du har et ansvar utover å lede deg selv. Tillitsbasert ledelse sier noe om atferd, det sier noe om at jeg leder ved å gi deg tillit. Innenfor dette finner du «servant leadership», eller tjenende ledelse, som kommuniserer enda mer hvordan man ønsker å lede. Selskapet vårt har derfor titlene «daglig tjener» og «konserntjener» i stedet for daglig leder og konsernsjef.

– Tillitsbasert ledelse har blitt gjenstand for mye forskning, både i Norge og internasjonalt. Blant annet har neuroøkonomen Paul J. Zak forsket på hvordan hjernen fungerer når noen gir deg tillit. Denne forskningen viser at de som opplever tillit, blant annet har en høyere grad av jobbtilfredshet, lavere sykefravær og er mer produktive. I Norge har også NHH og BI forsket på dette, og underbygger de samme funnene – at tillit gir god bedriftsøkonomi.

Olsen trekker frem noen andre drivere som påvirker og øker sannsynligheten for at tillitsbasert ledelse vil fungere, blant annet utdanningsnivået i Norge over tid.

– I 1980 var det cirka 10 prosent kvinner og 13 prosent menn som hadde høyere utdannelse. I 2000 gikk kvinnene forbi mennene i andel, og i 2014 var det 28 prosent menn og 34 prosent kvinner i høyere utdanning. Dette betyr at vi nå får folk ut i arbeidslivet som er vant til å studere, vant til å jobbe selvstendig, vant til struktur, vant til å bli involvert. De jobber i grupper og team.

– Når de går ut i arbeidslivet, tar de med seg en arbeidsmetodikk som de ønsker å videreføre. Da jeg studerte, kan jeg ikke huske å ha hatt en eneste oppgave sammen med andre. Jeg gjorde alt alene. I dag gjør de nærmest ingenting alene, de gjør alt i team. Disse vil jobbe sammen med kolleger og ta beslutninger sammen med dem. Dette påvirker måten vi må lede disse menneskene på. De tar også ansvar for hverdagen sin på en annen måte enn vi har vært vant til tidligere.

På spørsmål om hva tillitsbasert ledelse krever i praksis, fremhever Olsen at hvis du skal lykkes med denne type ledelse, bør du være glad i og interessert i mennesker.

– Når du skal utøve tillitsbasert ledelse på en «underordnet», må du kjenne vedkommende. Jeg må vite litt om hva du har gjort tidligere, hvilke utfordringer du liker å ta, når beveger du deg utenfor komfortsonen og lignende. La oss si jeg skulle lede en nyutdannet eller uerfaren. Jeg har et prosjekt som vedkommende ikke har prøvd før, så jeg spør om han er interessert. Han svarer at det høres spennende ut. Jeg må da følge opp litt, så vi avtaler en halvtime hver fredag, der vi oppsummerer hvilke utfordringer som han har hatt siste uke og hva han har planlagt for neste uke. Da vet han at jeg er tilgjengelig, men melder bare fra hvis det oppstår problemer. Jeg involverer meg ikke utover dette, og gir ham tillit til at prosjektet utføres slik han mener blir riktig. Jeg viser retning og definerer mandatet for prosjektet, men han velger fremgangsmåte.

– Hvis jeg derimot skulle ledet en person med 15 års arbeidserfaring på området, som har gjort ti slike prosjekter tidligere, ville jeg håndtert dette annerledes. Min psykologiske kontrakt med henne ville vært at hvis jeg ikke hører noe fra henne, går jeg ut fra at alt er på track. Jeg stoler på at hun har tilstrekkelig kompetanse. Men hun vet at jeg er der hvis hun trenger meg. For å utøve slik tillitsbasert ledelse må jeg altså ikke bare vite hvilken erfaring vedkommende har, men også hvor komfortabel hun vil være med å ta dette ansvaret og hvordan dette kan utvikle henne. Dette er bare ett eksempel på tillitsbasert ledelse.

– Hvis jeg har tillitt til deg og ønsker å vise det, må jeg la deg ta beslutninger på ting som er deg nærmest, og som du har størst forutsetninger for å ta en god beslutning på. Da skal ikke jeg ta beslutningen for deg, bare fordi jeg er høyere i hierarkiet. Hos oss er det slik at hvis noen trenger å bytte datamaskin, gjør de det uten å involvere lederen sin. Du velger om du vil ha Mac eller PC, hvor mye den skal koste osv. Du kan spørre kolleger, IT-avdelingen, og de du trenger for å innhente informasjon, men du tar selv beslutningen. Det samme gjelder faglig utvikling – du kan delta på de kursene du vil, dra på konferanser – uten å spørre lederen først. Hos oss har vi selvstendige konsulenter som også får velge prosjektene sine selv. Hvis prosjektet ikke passer dem eller ikke er utviklende for dem, venter de gjerne på neste mulighet. De blir ikke presset til å ta et oppdrag de ikke ønsker – beslutningen må ligge hos dem. Vi har hatt konsulenter som har gått flere måneder uten å være involvert i et prosjekt – men som likevel får betalt.

– Tillitsbasert ledelse handler også om å redusere byråkratiet. Jeg pleier å spøke med at «gi meg personalhåndboken deres, og jeg skal fortelle deg hvor mye tillitsbasert ledelse dere har i organisasjonen». Når personer med høyere utdannelse må spørre lederen sin om de kan bestille en flybillett til Oslo, fratar man dem egen dømmekraft. Det handler om å ikke implementere rutiner bare for rutinene sin skyld, eller ut fra prosesser eller beslutningshierarkier, men ta utgangspunkt i at vi har tillitt til deg, og at vi skal ha en personalhåndbok som er en minimumsversjon.

Olsen påpeker at det er mange små detaljer involvert i denne type ledelse og hvordan det bygger en kultur rundt arbeidsglede og motivasjon, og at det dermed ikke er én ting du kan gjøre for å implementere tillitsbasert ledelse.

– Vi måler medarbeidertilfredsheten med en egenutviklet modell tre til fire ganger i året, og det gjøres under fullt navn, ikke anonymt. Vi har fem spørsmål, og hvert av spørsmålene må besvares med et terningkast og en kommentar. Det første spørsmålet er hvor fornøyd du er med oppdraget ditt, din faglige utvikling, de sosiale arrangementene, oppfølging fra administrasjon og ledelse og til slutt hvor fornøyd du er med Miles som arbeidsplass. Vi ser dermed hva som opptar og er viktig for den enkelte. Når noen for eksempel svarer at de har vært litt for lenge på ett prosjekt eller hos samme kunde, kan vi sette inn tiltak for akkurat denne personen. Vi følger spesielt opp alle som gir under terningkast 5 på ett eller flere spørsmål.

– Som da en av konsulentene ga 2 på eget oppdrag (han hadde jobbet hos samme kunden i fire år) og 6 på oss som arbeidsplass. Da daglig tjener i den byen spurte hvordan dette hang sammen, svarte han at 6-eren var fordi han var trygg på at vi kom til å finne et annet prosjekt til ham. Dette er et resultat av at vi har gitt folk tillit til å ta disse beslutningene selv, og at de vet at vi ikke bare prater om tillitsbasert ledelse, men gjennomfører det i praksis.

– Hvis du gjennomfører slike undersøkelser anonymt, får du lite innspill til hva du kan forbedre utover generelle tiltak. Vi var med på Great Place to Work tre ganger. Denne anonyme medarbeiderundersøkelsen ga oss toppscore tvers gjennom (best i Norge to av årene), men det var umulig å gjøre målrettede tiltak mot den enkelte medarbeider. Hvis «fornøyd med eget oppdrag» hadde vist 5 i snitt i en slik undersøkelse, hadde ikke dette hjulpet oss hvis det var to personer som hadde gitt terningkast 2 – og vi ikke visste hvem de var.

Olsen forklarer at en ikke-anonym medarbeiderundersøkelse virker best hvis man har utviklet en tillitsbasert kultur, der medarbeiderne tør å svare ærlig. Første gang man kjører undersøkelsen er derfor ledelsens respons på besvarelsene viktigere enn besvarelsen i seg selv.

– Første gangen er det viktig å se på hvordan dere møter medarbeiderne ut ifra det de har svart. De må føle at de blir møtt med forståelse og respekt. Hvis du som leder blir irritert fordi vedkommende har svart noe du ikke liker, er risikoen stor for at personen svarer mindre ærlig neste gang.

– Tillitsbasert ledelse er en filosofi, en tankemåte. Hvis du går rett på tiltakene, får du ikke den optimale effekten. Et selskap jeg holdt foredrag for, plukket opp det tiltaket med å la folk velge utstyret selv. Jeg traff igjen en av lederne et halvt år etterpå, og han fortalte at de gikk raskt i gang med å la folk bestille PC-er selv. På spørsmålet om hvordan det gikk, svarte han at det ikke gikk særlig bra. De fikk tilbakemelding på at «nå gidder ikke lederne våre gjøre det engang for oss!»

– Du må altså snakke overordnet om hva dere ønsker å få til, og ikke bare implementere ett tiltak og forvente at folk skal tolke det som tillit. Når tiltakene kommer, må de ha noen knagger å henge det på. Som leder må du få frem at vi implementerer disse tiltakene fordi vi i større grad ønsker å ha tillit til dine beslutninger, ikke fordi det er mer praktisk eller enklere for oss.

– Et spørsmål som dukker opp, er om tillitsbasert ledelse også fungerer på andre enn høyt utdannede mennesker. Mange føler at det er vanskelig å orientere seg hvis de ikke får klare beskjeder og tydelige oppgavebeskrivelser, fordi de ikke er vant til denne type selvstendig jobbing. De kan bli passive hvis de ikke får klare beskjeder. Dette gjelder også i kulturer og organisasjoner, der autoritetsrespekten er høy. Vi hadde i noen år et selskap i India. Der måtte vi tildele og spesifisere oppgavene veldig konkret, fordi det var dette de var vant til. Jeg tror at tillitsbasert ledelse også vil fungere fint selv for dem med lavere utdanning. Jeg tror du kan få noen overraskende gevinster – å se medarbeidere utvikle seg mer enn forventet.

– En medarbeider består av to «komponenter» – personligheten og regimet vedkommende jobbet under. Med regime mener jeg her ledelsesfilosofi og kultur. Personligheten kan du ikke endre, men du kan i rekrutteringsprosessen avdekke om denne personligheten vil passe inn i selskapet. Du kan derimot gjøre mye med regimet vedkommende arbeider under. Du kan få en helt annen medarbeider dersom denne opplever tillit eller autonomi. Ansvarsfølelse og motivasjon kan utvikles og skape helt nye medarbeidere.

– Hvis de ikke er det, kan det være noe med måten dere leder disse på, og som gjør at dere ikke henter ut potensialet. Vurder om dere i større grad kan delegere beslutninger og gi ansvar – og husk at tillit innebærer at det er lov å gjøre feil. Hvilke beslutninger er det nærmeste leder egentlig bare «strør sand på»? Kjør workshops og samarbeid med medarbeiderne for å implementere en tillitsbasert kultur og filosofi. Invester tid i å forstå hva dere ønsker å oppnå – ikke bare ta i bruk tiltak uten å gjøre grunnjobben først. Når medarbeiderne forstår hva dere vil oppnå gjennom tillitsbasert ledelse, kan du i større grad sette i gang tiltak som er tilpasset medarbeidernes behov og ønsker, avslutter Olsen.

• Stephen Covey - Smart Trust
• Vineet Nayar: Employees First, Customers Second
• Video: Simon Sinek – «How do you build trust» på simonsinek.com

Tekst: Inger Lise Kontochristos    Foto: Privat