Slik har forsikringsselskapet If skapt den nye arbeidshverdagen

– Utfordringene for oss i pandemien har stort sett vært de samme som for alle andre selskaper. Det å drifte selskapet gikk stort sett veldig bra. Men utfordringen lå i hvordan vi kunne drive videreutvikling og få gjort kreativt arbeid, i tillegg til å virkelig ha kontakt med medarbeiderne og vite hvem som har det bra og ikke. Rekruttering og opplæring av nye medarbeidere og få de til å bli en del av kulturen var en annen utfordring, spesielt siden vi rekrutterer flere hundre personer hvert eneste år.

– Vi var nok litt heldige, siden vi allerede før pandemien traff hadde begynt å utvikle nye måter å jobbe på og nye måter å utforme kontorene på. Vi hadde jo et eksisterende behov for digital samhandling og kommunikasjon på tvers av land og det var store prosjekter på gang på alle kontorene. Men den utviklingen vi så for oss skulle ta tre til fem år, har nå skjedd på tolv måneder.

– Vi hadde hovedvekt på aktivitetsbasert utforming av arbeidsplassen i disse prosjektene, og dermed var vi litt forut for det som nå er i ferd med å skje i andre bedrifter som følge av pandemien. For oss gjorde pandemien at vi fikk satt ekstra raskt søkelys på det og skapt store endringer på alle landskontorene våre, blant annet. Arbeidsplassene her på hovedkontoret på Vækerø i Oslo er nå basert på aktivitetene som skal utføres.

Thorsrud forklarer at i stedet for å dele inn i avdelinger slik det var før, er nå lokalene basert på soner ut fra hva slags arbeid som foregår der. Lokalene fremstår som åpne og luftige og det er mye planter.

– Du kan velge soner der det er mye kreativ aktivitet og energi, og det er lett å finne stillesoner der du kan sitte og jobbe i fred. Vi har også områder designet for kreativt arbeid på tvers av enheter og team, og vi har egne rom som kun er designet for digitale møter. Tanken er at hver ansatt velger arbeidsplass ut fra hvilken oppgave vedkommende skal utføre den dagen, selv om du har ditt «primære» område der du «hører til». Dette er helt annerledes enn det var før med kontorer med åpne landskap og faste plasser som var avdelingsbasert. Før så alle plassene omtrent like ut, uansett om du jobbet med kommunikasjon, matematiske beregninger eller IT. Det var ikke tilpasset oppgavene du skulle utføre.

– En ekstrovert ansatt kan for eksempel nå gå fra én sone der det skjer mye kreativt arbeid, summer av stemmer og er mye energi, til en stillesone der vedkommende kan konsentrere seg om en oppgave eller en «mellomsone» hvor man kan presentere noe på en skjerm og samhandle med noen få andre personer. Dermed er arbeidsplassen også utformet slik at ulike personlighetstyper kan velge den løsningen som passer best til behovene der og da.

– Dette bidrar også til å bryte ned siloer. Folk spiser nå lunsj med folk de knapt har snakket med før, fordi aktivitetene har bragt folk fra ulike avdelinger og team sammen. Jeg som leder kan nå gå og sette meg ned i en sone og ingen lurer på hvorfor jeg er der. Slik var det ikke før. Det skjer noe med kulturen der folk blir mer vant til å treffe hverandre på tvers og blir mer åpne. Vi ser at det gir nye impulser, mer innsikt og at de ansatte opplever at det er morsommere å jobbe i slike miljøer. Det fine er at det skjer naturlig, det er ikke påtvunget.  

Thorsrud forklarer at de allerede i april–mai 2020 startet et stort prosjekt med mange delprosjekter (se faktaboks, red.anm.) for å jobbe grundig med hvordan arbeidshverdagen skulle være etter pandemien. Han understreker at det ikke holder med generelle prinsipper som å definere hvor mange dager de ansatte skal kunne jobbe på hjemmekontor.

– Vi hadde åtte delprosjekter for å håndtere hvert enkelt område på best mulig måte. Jeg som leder var nok litt redd for at vi var sent ute, men så viste det seg at vi var tidlig ute med å gjennomføre en så omfattende prosess. Vi fikk også svært positiv respons fra de ansatte på resultatene og retningslinjene. Et viktig moment har vært å unngå en «one size fits all»-tanke og tilpasse retningslinjene til at ulike ansatte utfører ulikt type arbeid og trenger ulike betingelser. De ulike enhetene og lederne må selv definere hva som fungerer for deres ansatte – noen jobber på kundesenter, andre kan like gjerne jobbe hjemmefra fordi de jobber med ting som krever konsentrasjon. Noen har en lokal rolle og vil naturlig ha sin base på hovedkontoret i eget land, mens andre har en nordisk rolle. Men et grunnprinsipp er at alle er ansatt ved et bestemt If-kontor og at dette fortsatt skal være den primære arbeidsplassen, selv om det tilrettelegges for langt større fleksibilitet når det gjelder hjemmekontor og løsninger.

– De ansattes tilbakemeldinger viser at den friheten og fleksibiliteten som ligger i måten vi har organisert ting på, er veldig kjærkommen. Arbeidsplassen gir rom for at arbeidet i stor grad er personlighetsstyrt. Noen fungerer ikke godt på hjemmekontor og trives best på kontoret. Andre har en rolle der de samhandler mye med andre ansatte og får arbeidet gjort best på kontoret. Hver enkelt ansatt avtaler med egen leder hvordan vedkommende best kan løse arbeidssituasjonen sin på en mest mulig fleksibel måte, men at grunntanken vår ligger fast: primærfunksjonen til den ansatte er å løse If sine oppgaver best mulig. Det blir dermed ikke basert kun på den ansattes personlige preferanser, men med størst mulig fokus på fleksibilitet innenfor vedkommendes rolle og oppdrag.

Thorsrud påpeker at møter er det området som kan gi noen utfordringer når noen sitter på hjemmekontor og noen på kontoret.

– Av erfaring ser vi at møter ikke fungerer like godt hvis noen sitter på kontoret på et møterom og noen er med via skjerm. Dialogen er ikke like naturlig, og det flyter ikke like bra som hvis alle satt i samme rom. Ikke minst er dette teknisk utfordrende når det gjelder lyd. Vi kommer nok til å være mer bevisste rundt når ønsker vi å ha fysiske møter, og hva skal være på agendaen, kontra når vi skal ha digitale møter og hva som skal være på agendaen da. Jeg tror det er fortsatt er veldig viktig at folk møtes, og tenker at vi også i fremtiden kommer til å ha møter som krever fysisk tilstedeværelse.

– Det viktigste er at vi er vi er bevisste på hva som er hensikten med møtene. Vi har for eksempel mange møter der vi driver med ren rapportering. Tidligere hadde vi gjennomgang av kvartalsresultater der folk fløy inn til kontoret i Stockholm. Disse rapporteringsmøtene har vi nå sagt skal være digitale i sin helhet – for alltid. Så har vi møter der vi driver med forretningsutvikling. Der ser vi betydningen av å sitte i samme rom. Når dette gjøres digitalt, mister vi mange nyanser og det flyter ikke like bra. Så fysiske møter kommer fortsatt til å være viktig – vi er fortsatt mennesker og trenger å møtes i visse sammenhenger. I min egen kalender, der alle møtene før var fysisk, ser jeg nå at halvparten kommer til å være digitale og den andre halvparten fysiske.

– Vi har også innført det vi kaller «omsorgsfulle møter», etter at vi i pandemien så at folk booket møter «back-to-back», i lunsjpauser og alle andre tidspunkter der folk ikke hadde blokket tiden sin i kalenderen. Siden folk ikke trengte å kjøre til jobb, booket de møter klokken åtte om morgenen, og møtene ble også booket godt utover ettermiddagen. Blant annet er det én times forskjell mellom Norge og Finland, så hvis en finne booket et møte klokken åtte om morgenen, så var det klokken sju her. Likedan hvis en svenske booket et møte klokken fem eller seks på ettermiddagen med en finne, ble det jo en time senere. Iveren etter å være effektiv fikk altså de konsekvensene at folk konstant satt i møter og dagen ble strukket i alle retninger. I tillegg ble man aldri ferdig før møtet «stengte».

– Vi har nå innført retningslinjer om at møter skal bookes mellom ni og fire på dagen, og at det skal være 25 eller 55 minutters varighet. Det skal altså være fem minutters pause mellom møtene, slik at man i det minste får et lite pusterom. Dette er teknisk lagt inn i systemet slik at det ikke lar seg gjøre å booke møter som er lengre enn 25 eller 55 minutter. Vi forsøker også å skape en bevissthet på at det er helt ok å blokke tid i kalenderen til å spise lunsj når du sitter på hjemmekontor. Du ville jo aldri droppe lunsjen om du satt på kontoret, avslutter Thorsrud.

1. Veiledning for fleksibelt arbeid
2. Fysisk arbeidsmiljø
3. Psykososialt arbeidsmiljø
4. Reising og møter
5. Verktøykasse for teambygging og samarbeid
6. Prosesser, arenaer og verktøy for å legge til rette for innovasjon og stimulere kunnskapsdeling
7. Lederskapsutvikling og lederstøtte
8. Oppfølging og anerkjennelse av resultater
9. Kommunikasjon for kulturbygging

If har gitt sine ansatte muligheten til å selv kjøpe utstyr for bruk på hjemmekontoret, slik at både de ergonomiske og tekniske forholdene skal ligge best mulig til rette. Ansatte får også dekket kjøp av brukt utstyr hvis de av bærekrafthensyn velger dette.

Tekst: Inger Lise Kontochristos   Foto: Sigmund Clementz