Slik innoverte Arkivverket seg inn i den digitale tidsalderen

Bolstad forklarer entusiastisk at arkivenes tid er nå, og at dette er grunnen til at de var helt nødt til å snu opp ned på noe som hadde fungert i 200 år.

– Overgangen fra papir til digital gjør at vårt fagområde endrer seg radikalt. Jeg tror faktisk vi er en av de samfunnssektorene som blir mest påvirket. Tidligere samlet vi manuelt inn gamle dokumenter fra aktører, kjørte dem i lastebil til en arkivinstitusjon, lagret dem i magasiner, og gjorde dem tilgjengelig på lesesalene våre. Nå skal vi motta data som skal bevares i et evighetsperspektiv. Før kunne en ansatt hos oss, som gjerne hadde ansvar for ett arkiv og var ekspert på det, bruke uker på å betjene én person. Dataene våre skal nå være enkelt tilgjengelig på nettet 24/7 og kunne brukes av tusenvis av mennesker samtidig.

– Tjenestene våre endrer seg så mye at vi må tenke nytt om absolutt alt vi gjør. Da trenger vi flinke folk, arenaer og prosesser som tilrettelegger for innovasjon. Det første jeg måtte gjøre, var å rigge organisasjonen vår, å endre organisasjonsstrukturen for å frigjøre ressurser til den digitale satsningen, og ikke minst bygge kompetanse. IT-utviklere, prosjektledere, tjenestedesignere, løsningsarkitekter – Arkivverket hadde jo aldri hatt behov for sånne folk før. Nå var slike stillinger en viktig del av overgangen til det digitale.

– Vi tok også et organisatorisk grep ved at vi vedtok at hvis noen sluttet, var det kun ledergruppen som bestemte rekrutteringen av ny ansatt. Hvis nærmeste leder hadde fått bestemme hvem som skulle erstatte den som sluttet, ville det naturlig nok blitt samme kompetanse som før. På denne måten fikk vi vridd kompetansen dit vi trengte den. Vi gikk også over til et felles lønnsbudsjett for hele organisasjonen, og på den måten kunne vi rekruttere den typen kompetanse vi hadde behov for til enhver tid. Det arkivfaglige er fortsatt essensielt for det vi driver med, det kan aldri en IT-person erstatte. Men sammensetningen av kompetanse er nå rigget for at Arkivverket har gått fra analogt til digitalt.

– Organisasjonen jeg tok over, spriket veldig, og alle holdt på med sitt. Det første jeg gjorde, var å utarbeide en tydelig strategiprosess og et overordnet mål for hvor vi skulle. Nå har vi et tydelig fremtidsbilde, og har valgt å ha få mål å konsentrere oss om. Dette var viktig, tatt i betraktning at dette har vært en totalprosess som snudde alt vi drev med 360 grader. Vi har også lagt vekt på tålmodighet og langsiktig fokus, siden vi måtte endre langs veldig mange akser samtidig.

– Nå som vi har gjennomført prosessen, er vi på et helt annet sted, og ikke lenger så veldig opptatt av organisasjonsstrukturen. Vi jobber heller tverrfaglig og utnytter ressursene best mulig ved å dele kompetanse på tvers av det vi jobber med. Medarbeiderne har også stor grad av frihet til å ta egne beslutninger, og ledergruppen forventer at folk jobber autonomt og tverrfaglig.

På spørsmål om hvilke gevinster Arkivverket har høstet underveis i denne prosessen, svarer Bolstad at de har fått til veldig mye på relativt kort tid, deriblant Digitalarkivet, som er verdens eneste.

– Jeg er veldig stolt av at vi har klart å etablere en fellesløsning for alle arkivdata i Norge. I fellesløsningen Digitalarkivet samles historiske data fra statlig, kommunal og privat sektor og alle kan søke og lete etter det de er interessert i. Offentlig forvaltning gir oss også veldig gode tilbakemeldinger fordi vi har utrolig mye bedre tjenester, og er mye mer nytenkende nå enn tidligere. Målet vårt er at historisk informasjon skal tas vare på og være tilgjengelig. Det krever kontinuerlig innovasjon. Vi har kommet et godt stykke allerede, men fortsatt gjenstår de største innovasjonsprosessene på dette området. Det er derfor det så gøy å jobbe med arkivdata, det er her det skjer!

– I Arkivverket har vi en spilleregel som sier at vi skal utfordre det eksisterende og utforske det nye. Når du vil lykkes med innovasjon, er det aller viktigste å etablere en kultur for nytenkning. Det jobber vi med kontinuerlig, det er et evighetsarbeid. I tillegg har vi endret organisering – vi bryter ned de gamle, hierarkiske siloene, og erstatter dem med tverrgående team.

– Vi har også endret måten vi leder på. Vi i lederlaget skal lede på mål og gevinster, og så skal medarbeiderne våre få jobbe mest mulig autonomt. Da er det viktig med en tydelig retning, men ikke for detaljerte mål. Jeg er veldig opptatt av lederutvikling, og det har vi jobbet systematisk med i alle de ni årene jeg har vært her. Kort sagt har vi endret på omtrent alt i Arkivverket.

En totalinnovasjon vil uten tvil være utfordrende for den som skal lede det. Bolstad forklarer at hun både har opplevd motgang og blitt en bedre leder i prosessen.

– Det var vanskelig å komme utenfra med mandat om endring. Det var mye motstand i starten. At jeg kom fra en IT-direktørstilling i Skatteetaten og skulle jobbe med arkiv, var vanskelig å svelge for flere. Mange hadde nok sett for seg en historiker, og gjerne en eldre mann i tweeddress. Alle ønsket nok på ett eller annet vis å bli mer digitale, men de kraftige endringene som var nødvendige for å få dette til hundre prosent, var ikke lett å få gehør for.

– Utenfor Arkivverket var det også mye motstand å forholde seg til. Jeg fikk en god del pepper i pressen, blant annet fra folk som hadde hatt stillingen før meg og som mente at det Inga drev med, var helt håpløst og at det aldri ville fungere. Det var også en del motstand fra politikere i media, noe man sjelden opplever i en vanlig innovasjonsprosess i en bedrift.

– Folk var også usikre på den nye rollen sin og hva som ville skje («hva vil skje med meg som er spesialist på Andre verdenskrig-arkivet?»). Når man opplever usikkerhet, er det lett å henge seg på de som målbærer motstanden. Det var noen ledere som sluttet, men alle andre ansatte ble værende, noen sluttet riktignok fordi de gikk av med pensjon. Men etter en litt røff start har vi funnet hverandre i Arkivverket, og i dag er alle som jobber her, stolte over hva vi har fått til. Vi har lært mye av alt vi har stått i.

– Da det stormet som verst, fikk vi mulighet til å ta en pause i prosessen, en solid fot i bakken. Vi måtte nemlig vente til Stortinget hadde behandlet noen spørsmål knyttet til omorganiseringen, og vi benyttet anledningen til å restarte hele prosessen, rett og slett. Jeg reiste rundt og samlet alle ansatte i små grupper, og sa at nå vil jeg bare lytte til dere, fortell meg hva dere tenker på og hva dere er opptatt av. Så referatførte vi det og la det anonymisert ut på intranettet. Det ga veldig gode resultater, spesielt fordi folk så at Inga egentlig er ganske ålreit, hun vil oss jo det beste. Så startet vi på nytt igjen, og da gikk det smidig og greit.

– Men en kontinuerlig utfordring som vi ikke får gjort noe med, er manglende prioritering og satsing på arkivsektoren. Arkiv havner så altfor ofte nederst på alle prioriteringslister. Vi kan innovere så mye vi vil i teorien, men vi kommer ikke så langt uten nødvendig finansiering. Jeg tror det henger sammen med at mange tenker på arkiv på en gammeldags måte, som noe foreldet, uten verdi. Men arkiv handler egentlig bare om hvordan vi tar vare på dataene våre, og det er noe alle burde være opptatt av.

Bolstad understreker at hennes beste råd til andre ledere som står overfor en innovasjonsprosess, er å fokusere på kulturen.

– Du må sørge for å skape en kultur for endring og innovasjon. Kultur skapes gjennom alt vi gjør, og alt vi sier. Men det må jobbes like systematisk med kultur som alle andre fagområder, for en kultur kommer ikke av seg selv. Det er viktig å tenke på hvilken kultur man ønsker allerede i rekrutteringen. I Arkivverket vektlegger vi personlige egenskaper høyt, og ofte kan det være viktigere enn formalkompetanse. Formalkompetanse kan du lære deg, men det er vanskeligere å tilegne seg andre personlige egenskaper.

– Det er mange fallgruver i en innovasjonsprosess, men jeg tror det viktigste er å alltid være åpen for nye perspektiver. Hvis man først har «sett lyset», er det lett å låse seg til én bestemt løsning. Det å hele tiden klare å justere, evaluere, være nysgjerrig og stille konstruktive spørsmål er viktig for å ikke stivne. Det må vi gjøre sammen, ikke hver for oss. Samarbeid, både på tvers internt, men også med brukere og andre samarbeidspartnere hjelper for å åpne blikket, avslutter Bolstad.

• Henning Bang – Effektive ledergrupper
• Morten T Hansen – Suveren på jobb
• Hanva Yanasgihara – Ett lite liv

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Vegard Breie