Slik kommuniserer du som leder tydelig i et team

Kolstø forklarer at det handler om god dialog, om å understøtte viljen til å bidra og til å bli med på ting du mener er viktig. Tydelighet er bare ett av kjennetegnene ved effektiv kommunikasjon, og for noen blir tydelighet et overslag – som overtydelighet, rigiditet eller strenghet.

– Nøkkelen er balanse, som balanse mellom å kommunisere klart, men samtidig ivaretagende og relasjonelt. Et eksempel: En leder tar en nødvendig prat med en medarbeider som stadig kommer for sent til et viktig morgenmøte. Medarbeideren gråter og beskriver en krevende hverdag som alenemor. Lederen lener seg vennlig frem, strekker frem en hånd, og sier rolig: «Jeg hører at det er strevsomt for deg. Samtidig må du komme tidsnok til morgenmøtet. Hva skal til for at du kan klare det?»

– For vi er på jobb for å få til ting sammen med andre, og når jeg spør folk om hva som gjør jobben verdifull for dem, så er det to ting som nesten alltid går igjen. Det ene er å løse oppgaver og skape noe sammen med andre. Det andre er relasjonene og samspillet med kollegaene. Fordi vi trenger hverandre for å klare å løse oppgavene, må vi klare å snakke på en måte som ivaretar både klarhet om oppgaven og relasjonen. Og det vi kan kalle «strategisk kommunikasjon», fører dette sammen.

– Strategisk kommunikasjon er strategisk fordi den har en hensikt. Hensikten er å påvirke andre i en ønsket retning. Det man sier, velges fordi det understøtter hensikten med relasjonen, der «hensikten» er oppdraget som skal løses – jobben, og «relasjonen» er forholdet mellom kollegaer. Og det er ganske enkelt slik at du ikke oppnår den påvirkningen du ønsker, hvis du ikke tar vare på relasjonene.

– Et eksempel: En ny og uerfaren leder får beskjed fra lederen sin om å stå fast, og være klar og tydelig på hva som kreves av en gruppe medarbeidere som blir oppfattet som «vanskelige». Etter kort tid eksploderer situasjonen i konflikt. Lederens påvirkningskraft er desimert, og medarbeiderne krever full oppvask. Det ender med at leder må gå.

– Det var ikke nødvendigvis noe feil med den nye lederen, men hun fikk feil eller ufullstendige råd. Av natur er hun intelligent, samt fakta- og saksorientert, noe som gir godt grunnlag for tydelighet, men likevel fikk hun ikke med seg folka. Det viktigste rådet vi kunne gitt henne, er å huske på at om du ønsker å påvirke andre, må du være villig til å la deg påvirke selv.

Kolstø viser til et eksempel der du har et møte med dine medarbeidere om en sak, et problem, som skal løses. Du har selv en ganske klar idé om hva løsningen kan være, men for å skape et rom for reell medvirkning og involvering, holder du dine tanker for deg selv. I stedet presenterer du problemet og ber om medarbeidernes synspunkter.

– Da oppnår du minst to ting. For det første opplever folk at de blir lyttet til. For det andre skal du ikke se bort ifra at de har noe viktig eller klokt å si, som er nyttig for deg å vite, før du selv snakker. Er du riktig heldig, kan dere sammen velge løsningen fra noe medarbeiderne selv foreslo, og la dem ta æren for det. Da er forankringen til løsningen sikret.

– Dette er det enkleste og mest konfliktforebyggende du som leder kan praktisere. Jeg har ikke tall på hvor mange ganger jeg har snakket med ledere som sier at «vi hadde et problem som krevde en løsning, og vi hadde løsningen, men visste at det kom til å bli bråk». Har vi et alternativ? Noen ganger kan det virke som om folk er redde for å snakke med hverandre? Hva med å informere folk og lytte til det de har å si?

– Denne lyttingen har enormt stor verdi, og særlig hvis den gjøres oppmerksomt og uten forstyrrende tanker fra deg selv. Det kalles å lytte uten å evaluere, der du observerer og får med deg presis det som faktisk skjer, som hva de andre faktisk sier. Ikke din tolkning av hva du tror personene «egentlig» mener, og ingen dypere forståelse eller vurdering av det som sies. Bare det som blir sagt. 

Kolstø understreker at hvis du spør folk om en hendelse, så vil de nesten uten unntak beskrive en tolkning av hendelsen.

– Det er som om hjernen tar overhånd og du mister fokus på hva som faktisk skjer. Og hjernen driver med mye rart, som å assosiere («aha – akkurat dette har jeg opplevd selv»), gjetter («hva er det du egentlig mener?»), trekke forhastede slutninger («ja, ja, nå vet jeg hva du skal si!»), vurderer årsakene eller implikasjonene av det du tror noen har sagt (som «hvem har skylda»), tenker på løsninger – og sist, men ikke minst: Tenker på hva du selv skal si.

– Effektiv lytting krever at du er til stede uten mental støy, og at du lytter oppmerksomt til det folk faktisk sier. Og det er lettest å få til hvis du skiller klart mellom å forstå og å bli forstått. Altså, at du først setter alt inn på å høre hva de andre har å si, så klart og direkte som mulig. Den enkleste måten å få til det på, er at du lojalt prøver å gjengi det de andre sier: «Så det du/dere sier er at …». Hvis de andre svarer bekreftende på det, så har du forstått.

– Husk at å forstå ikke er det samme som å være enig, og i min verden er kravet om enighet over­vurdert, særlig enighet om hvordan ting «egentlig» er, som fører til mye unødig konflikt. Du kan godt være uenig i noe som blir sagt, men likevel forstå hva andre sier. Da får du innsikt i andres synspunkter, som sier noe om hva de ser fra der de er. Du ser kanskje noe annet, og det er helt normalt og uproblematisk. Ikke bli opphengt i uenighet, og legg innsatsen inn på å forstå de andres syn.

– Når du har lyttet ferdig – for eksempel når andre ikke har mer å si om saken, kan du krysse linjen over til din virkelighet, og det kan du gjerne gjøre eksplisitt: «Er det da greit at jeg sier noen ord om situasjonen, sett fra der jeg er eller hva jeg ser som viktig i denne sammenhengen?»

– Når du skal snakke om ditt synspunkt – det du ser – er et par ting viktig. Først og fremst, aksepter og kommuniser din virkelighet – og gjør det presis – men med få ord. Fordi du ikke kan endre på hvordan det faktisk er, kan du like greit si det som det er. Men unngå beskrivelser det sannsynligvis er uenighet om – hold det kort og objektivt, altså observerbare fakta. Og prioriter strengt: Hold deg til det som er det viktigste og mest relevante, som det er mulig å gjøre noe med. Og stopp. Ikke si mer enn nødvendig. Ikke prøv å overbevise eller rettferdiggjøre med flere ord, det skaper bare en motreaksjon. Husk, bruk få ord og prioriter – du må ikke si alt du tenker – og at det viktigste er å belyse hva det er mulig å få gjort noe med.

En tanke Kolstø opplever som veldig klargjørende, er at det eneste vi behøver å være enige om, er «hva gjør vi nå».

– Om vi snakker med individer eller grupper, så er det ofte ikke så viktig at vi deler det samme synet på virkeligheten. Vi kan godt se ting ulikt, så lenge vi kan være enige om det neste vi skal gjøre. Og da er det viktig å skape realistiske og presise forventninger, som for eksempel innenfor en gitt tid, hva kan gjøres og hvordan ser vi at det er gjort.

– Ofte er dette det eneste man må være enige om: Hva gjør vi nå. Unntaket er når felles forståelse av situasjonen danner premissene for videre arbeide. Hvis man ser på situasjonsforståelsen som en trapp, så hender det at leder står på toppen av trappen og vil ha de andre med på en diskusjon basert på hva leder ser der oppe, mens de andre ikke har gått opp trappen ennå og er ikke med på premissene.

– Et eksempel: En leder står foran en større omstilling og har en klar situasjonsforståelse, som inkluderer at mer skal produseres for mindre penger. Lederen ønsker å involvere folk i problemløsing – hvordan kan vi møte denne utfordringen? Men mange aksepterer ikke premissene. «Det har vært så mye endring, vi har ikke mer å gå på», «det kommer alltid ekstra bevilgninger» og så videre. Da er det viktig å bruke tid på de grunnleggende premissene, på en slik måte at de går opp den trappen selv (se illustrasjon). Ofte er tid en faktor, enkelhet i kommunikasjon, og prosess med involvering i å forstå konsekvensene av objektive fakta.

Så kan du legge til grunn at alle dine kollegaer ønsker å oppfattes som pålitelige, kompetente, inkluderte, flinke, positive. Det er svært skadelig for et arbeidsmiljø om folk går rundt og er redde for hva andre sier om dem. Derfor er det lurt å gi positive tilbakemeldinger når det er på sin plass, og ikke «arrestere» folk for feil. Dette henger sammen med det som kalles «psykologisk trygghet»

– «Psykologisk trygghet» er en egenskap ved grupper, om gruppen kjennes trygg og er et sted der det er greit å si sin mening eller innrømme usikkerhet eller feil. I slike arbeidsmiljøer har man tatt inn over seg at det er normalt å gjøre feil, og bruker det heller som en læringsmulighet.

– Samtidig tror jeg at «psykologisk trygghet» noen ganger misoppfattes som en slags tillatelse til å si alt mulig, uten å ta hensyn til hvordan det er for andre. «Jeg må jo få si min mening.» Men psykologisk trygghet innebærer en forpliktelse til å ta vare på verdigheten til alle i gruppen, og den nødvendige tilliten oppnås gjennom å forutsigbart vise velvilje for hverandre.

– Som leder kan du legge grunnlaget for god psykologisk trygghet i en gruppe, ved å gå foran som et godt eksempel, for eksempel ved å være den første som innrømmer usikkerhet og deler utfordringer og vanskeligheter du står i. Og ved å lytte oppmerksomt til andres synspunkter, også de du er uenig i, og bruke uenighet eller feil som læringsmuligheter.

Kolstø forklarer videre at trygghet og tillit ikke er nok. Du trenger også tydelighet, i forventninger, mål og retning.

– Noen ledere er så trygghets- og relasjonsorienterte at de ikke orker å ta tak i et eneste problem. Et eksempel: En omsorgsfull leder prøver alltid å skåne folk for ubehagelige nyheter, og tilrettelegger langt ut over det som er å forvente. Resultatet er at enkelte problemer har vokst seg for store, særlig en kollega som stadig tar seg friheter og leverer veldig svakt, samtidig som hun er konfronterende i kommunikasjonen. Når leder tvinges til å ta tak i problemet, tipper det over i full-skala konflikt, og leder går på en lengre sykemelding.

– Slikt som dette legger grunnlaget for arbeidsplasser der det rett nok er høyt under taket, men hvor så mye er feid under teppet at det begynner å bli trangt der oppe. Jobben til en leder er ikke å beskytte folkene mot alt ubehag. Det er å beskytte dem mot skade, og å motivere dem til å tåle ubehaget og utnytte det for å vokse. For ting kan være ubehagelig og veldig nyttig, så lenge det ikke er skadelig, hverken fysisk eller psykologisk.

– Det viktigste virkemidlet for å få folk til å trekke sammen i retning av felles mål, og å gi folk en opplevelse av deltagelse og mestring, er kommunikasjon. Hvis man ønsker å mobilisere folk til å jobbe sammen i en retning, må man kunne snakke i rene ord, klart og tydelig, og fortrinnsvis engasjert om hvor vi er, hvor vi skal, hvorfor og hvordan, på en måte som mobiliserer og skaper oppslutning og forståelse for målene og oppgavene som må løses for å nå dem: Har vi en delt virkelighet? Har vi et delt fremtidsbilde? Snakker vi sammen om det?

– Denne «snakkingen» bør fortrinnsvis ha formen av dialog, og denne dialogen bør tas på alle nivåer av organisasjonen, på en måte som er relevant for dem den tas med. Forutsetningen for å snakke klart om noe er selvfølgelig å ha en klar og kommuniserbar forståelse selv, og har man ikke det, må man for all del ikke late som om man har det. Tåkeprat avler mer tåkeprat, usikkerhet og passivitet. Og så kan det legges til at å engasjere andre uten å selv være engasjert er en nokså håpløs oppgave. Gjentatte, pågående, engasjerte dialoger med egen leder, egen ledergruppe og medarbeidere på alle nivåer om situasjonen, målene og løsningene er antagelig det mest effektive virkemidlet, avslutter Kolstø.

• Hvis du sier ting om situasjonen som folk ikke er enige i, så vil de henge seg opp i det, og du risikerer at situasjonen blir fastlåst. «Det var ikke det som hendte», for eksempel hvis du overdriver eller utelater noe andre synes er viktig.  Derfor er det viktig å holde seg til objektive fakta det ikke kan være uenighet om.
• Rettferdiggjøring, som er utrolig kjedelig å høre på, og som viser seg som «megafoner» som «mange ord». Fordi vi ofte føler et behov for å overbevise om at det vi sier er viktig og riktig, bruker vi ofte sterke ord, store konsekvenser, eller faktisk mest vanlig: veldig mange ord. Og effekten er motsatt av det du ønsker. For hvert ord du bruker, mister du dem du snakker med, og særlig hvis det lyder som om du plasserer skyld, ansvar eller rettferdiggjør deg selv og dine valg.
• Tvetydighet eller unnvikende kommunikasjon, kanskje særlig hvis vi skal si noe vanskelig. Men hvis budskapet ikke er klart, så kan du være sikker på at det vil tolkes, og kanskje i mye verre mening enn det du kunne forestille deg. For eksempel: «Jeg skulle gjerne ha hjulpet deg, men jeg har ikke tid» kan fort oversettes til: «Du vil ikke hjelpe meg».
• «Noen» er en flittig syndebukk på mange områder. «Noen» har for eksempel ikke ryddet etter seg, glemt å låse etter seg eller å sende en viktig epost, og mye annet, og ofte burde «noen» visst bedre. Å sende skylda for ting rundt ender sjelden i gode løsninger eller gode relasjoner mellom kollegaer.
• Så kan du legge til grunn at alle dine kollegaer ønsker å oppfattes som pålitelige, kompetente, inkluderte, flinke, positive. Det er svært skadelig for et arbeidsmiljø, om folk går rundt og er redde for hva andre sier om dem. Derfor er det lurt å gi positive tilbakemeldinger når det er på sin plass, og ikke «arrestere» folk for feil.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: privat  Illustrasjon: Istock.com