– Så har du andre høykompetente som er nysgjerrige og liker å delta i faglige diskusjoner på tvers av «grenser». For å si det på en enkel måte: De lederne som klarer å få frem den typen kommunikasjon hos høykompetente, de lykkes. Vi ser jo at denne typen medarbeidere er forskjellige, og folk ender gjerne opp med å putte dem i en bås («han er en skikkelig primadonna» og så videre) Men min erfaring er at dette har noe med ledelse å gjøre, og den dynamikken lederen klarer å skape i teamet der disse skal fungere. Det vil da overstyre de personlige egenskapene.

– Et premiss når vi snakker om høykompetente medarbeidere, er at de gjerne er smartere enn deg. Da må du ha en god dose ydmykhet. Det er ikke engang sikkert at du skjønner hva de snakker om. Jobben din er å få disse til å samarbeide, dele og ikke minst, fremstille kompetansen sin på en måte som gjør at de andre også forstår. Litt av vitsen med å ha et team, er at folk deler og gjør det på en måte som folk fra andre fagområder også kan forstå, slik at de får delt perspektiver som ligger i den kompetansen de har.

Inviter teammedlemmene til å være med å identifisere hva som vil få dere fremover, hvilke barrierer som kan hindre dere – og hvordan dere kan ta bort noen av disse.

– Vi ser ofte i store prosjekter at dette ikke blir gjort. Du kan ha en ingeniør fra én bakgrunn og en annen fagekspert fra en annen bakgrunn som snakker forbi hverandre og gjerne betrakter hverandre som fullstendig idiot. Noen av dem kan være vanskelige å ha med å gjøre, fordi de har et stort ego og er totalt blottet for nysgjerrighet for andre. De fleste har vel én eller annen gang i livet opplevd en setting der folk snakker og deler, mens én person sitter og ser konsentrert og uinteressert ut i luften og bare forbereder det vedkommende selv skal si (som da er selve svaret), når bare støyen fra de andre har lagt seg. Da er det lett å tenke «for en ego-tripper». Men denne typen atferd er på grunn av at dynamikken i teamet tillater det.

– Googles Aristoteles-prosjekt satte sammen de beste individuelle ekspertene i et team og forventet at dette skulle bli et superteam. Men det ble en katastrofe. Ekspertene var ikke interessert i å dele, de var jo best. De hadde hele livet blitt belønnet for at de er individuelt best, og hele bedriftens styringssystemer og belønningssystemer har vært basert på individets prestasjoner. Hvorfor skal jeg da dele? Det er jo en trussel mot meg, for da har jeg jo gitt deg av min kompetanse, som jeg burde holde for meg selv slik at jeg kan vise den frem for mine overordnede. Sjefen for Aristoteles-prosjektet konkluderte med at «hvem-faktoren», altså hvem du er, har lite å si for resultatet.

Sjøvold forklarer at vi da står igjen med dynamikken og kommunikasjonsmønstret som avgjørende for at teamet skal fungere, og at dette er noe forskningen har vært entydig på.

– Teamlederens oppgave er å skape en dynamikk og få teamet til å spille, uansett hvor forsiktige og lite delingsvillige de høykompetente deltakerne er til å begynne med. Her kommer begrepet tillit inn. Å skape grunnleggende tillit er teamlederens oppgave, men dette er ikke lett, for tillit er et ganske relativt begrep. Fella man ofte går i, er at man tror at alle definerer tillit på samme måte som en selv.

– Et rolledelt team gjør at folk bare er opptatt av egne arbeidsoppgaver, og så får de andre ta seg av resten. Da er tilliten at jeg som leder ikke utfordrer deg. At fagpersonene heller ikke utfordrer meg som leder, fordi de har tillit til at jeg gjør det beste for fellesskapet og bruker ekspertisen der den trengs. Hvis jeg som leder da begynner å stille spørsmål ved noe fagpersonen sier som går på vedkommende sin kompetanse, fordi jeg gjerne ikke forstår, oppstår følelsen av at du trekker fagpersonen sin kompetanse i tvil. Da får vi en type reaksjon som er ganske destruktiv.

– Tillit i et team på et litt mer robust og avansert dynamikknivå handler om at tillit nettopp er at jeg kan utfordre, uten at noen blir sure. I en sånn setting er det å stille spørsmål å vise respekt for den andre personens perspektiv – jeg forstår ikke helt, kan du fortelle meg mer? Dette vil jeg gjerne ha del i, kan du forklare nærmere? Likedan, hvis jeg sier noe og ser glassblikket hos deg, så forventer jeg at tilliten vi har, gjør at du spør meg hva jeg snakker om, at du ikke er redd for det. Forskningen viser at tilliten er det helt grunnleggende, og det har jeg også selv sett i hundrevis av team jeg har observert på høyt nivå i internasjonale sammenhenger opp gjennom årene.

Sjøvold understreker at definisjonen på ledelse har forandret seg de siste tiårene, og at lederposisjonen ikke er noe du automatisk har, men noe du får gjennom de du leder.

– Før så vi på egenskaper hos lederen. Ta beslutninger, få andre til å følge deg, karisma og andre egenskaper som ble dyrket helt til slutten av nittitallet. Ledelse er derimot det å få ting til å skje og skape en dynamikk, der ledelse ikke bare henger på én person, men blir et fenomen som er delt på alle. Da har vi en teamdynamikk som er utrolig mye mer avansert. Forsvaret fikk for eksempel en ny doktrine i 2000 som gikk bort fra egenskaper, og over på hvor god den enkelte er på å bygge team og få det beste ut av teamet. Vassfaret-ulykken var en premissgiver for dette, som viste at ledelse var noe helt annet enn kommandokjeden. Én leder som skal styre og lede, hører fortiden til. Lederposisjonen har du i form av den tilliten andre gir deg, og evnen til å la andre lede sammen med deg. Dette er spesielt viktig under ledelse av høykompetente medarbeidere.

– Ledelse kan i dag defineres som en funksjon av de du leder og konteksten du leder i. Spesielt kontekst er viktig her. Hvis du jobber i en organisasjon der belønningssystemer og alt du blir fulgt opp på, er på detaljert, individuelt nivå, er det mer utfordrende å skape et godt team. Og du kan heller ikke ta teamet ut av konteksten og så forvente at det skal fungere. For eksempel er det å dra på høyfjellshotell og ha «teambygging» temmelig bortkastet. Selv ikke en faglig fundert teambyggingsprosess vil fungere hvis den skjer utenfor organisasjonen. Med én gang du da putter teamet tilbake i organisasjonen, vil de normene, retningslinjene, forfremmingspolitikken og belønningssystemene som styrer atferd der, overstyre det som har skjedd utenfor organisasjonen.

Sjøvold forklarer at hvis du skal skape et team med høykompetente medlemmer og skape en avansert gruppedynamikk, må du identifisere hvilke barrierer som ligger i organisasjonen.

– Hvis det er et internasjonalt eller stort selskap, er det mange ting du ikke kan gjøre noe med. Men du har alltid et vindu der du kan gjøre noe. Hvis du ikke er klar over at det finnes barrierer, og ikke tar tak i det, blir det vanskeligere. I Forsvaret snakker de ikke om mål, men om intensjonen bak vårt oppdrag. Hva skal vi oppnå som team? Glem visjon, misjon og masse pene ord. Hva skal ligge i ryggraden vår? Hvordan skal vi forholde oss til det? Og hvordan skal vi bygge en dynamikk på det? Når folk får en forståelse for dette, så skjer det noe.

– Men så kommer det et «ja, men». Hvis jeg får lønn og frynsegoder ut fra min individuelle innsats, er det en barriere. Får vi ikke løst denne, så har vi ikke sjanse til å skape den teamdynamikken vi trenger. Er det noe vi mennesker er flinke til, så er det å gjøre det som er best for meg. Og kombinerer vi dette med at det er lett å sette folk i bås («han er en primadonna», «han er jo veldig hyggelig»), så vil vi begynne å oppføre oss deretter. Da har vi låst teamet ned på både en funksjonsrolledeling og en sosial rolledeling. Forskningen viser at noe av det mest skadelige er å konservere teamet ned på sosiale roller. Det er viktigere hva som skjer mellom folk i teamet. Hvorfor får for eksempel den eksperten som er så høy på seg selv, lov til å fortsette å oppføre seg slik, når det går på tvers av det teamet skal oppnå sammen?

– Her kommer lederen inn. Hen har størst status, har en del verktøy og noen sanksjonsmidler. Disse bør brukes. For hvis lederen begynner å plassere folk i bås, da har teamet tapt. Da får du høykompetente medarbeidere som begynner å kjede seg, og som slutter. Som leder bør du gå riktig ut fra start. Du bør få definert hvordan vi kan samarbeide for å få den beste dynamikken, og hvordan vi kan utnytte ressursene våre best mulig. Hvilken samlet kompetanse har vi? Og hvordan skal den deles for å gjøre kompetansen til en sum som er større enn de enkelte delene, slik at det skapes noe nytt, noe unikt? Og la teamet være med på å diskutere dette.

– Sett fra et høykompetent ståsted, så har ikke ekspertisen din noen verdi hvis den ikke blir delt, utsatt for andres perspektiver og prøvd mot andre høykompetente medarbeideres ekspertise. De har en annen måte å tenke på enn deg, og du får da andre perspektiver som gjør at du lærer noe mer. Dynamikken skal da gjøre at man går ut av et møte og ikke bare har fått brynet sine egne selvsagte ting mot andres, og dermed utvidet perspektivet, men at man skal oppleve at man er med å skape noe nytt ved hjelp av ekspertisen sin. For å oppnå dette må du som leder være veldig god på å skape dette samspillet og røske folk ut av ego-bobla si. Men dette er ikke lett.

– Forskning viser at det alltid vil være krefter, både i og utenfor teamet, som vil være til hinder for at ting skjer av seg selv. Så i stedet for å forsøke å skyve teamet i ønsket retning, har du som leder mer igjen for å fjerne så mange av barrierene som mulig – og starte med de enkleste. Inviter teammedlemmene til å være med å identifisere hva som vil få dere fremover, hvilke barrierer som kan hindre dere – og hvordan dere kan ta bort noen av disse. Start med å fokusere på deling av kompetanse og ekspertise, og definer både hva som er intensjonen bak oppdraget og hva tillit betyr for dere. Da har du lagt et godt grunnlag som også drar med de høykompetente, avslutter Sjøvold.

• En oppdatert bok om teamforskning og praksis Sjøvold, E. (2022) Teamet – Utvikling, effektivitet og endring i grupper, Universitetsforlaget
• En eksempelbasert bok som knytter teori til konkrete situasjoner.
  Heldal, F. (2023) Levende team - Teamledelse i praksis, Cappelen Damm
• En bok med mange gode poeng, og praktiske råd. Fra 2021
  Tannenbaum, S. & Salas, E. (2021), Teams That Work: The Seven Drivers of Team Effectiveness, Oxford University Press
• Her er en liten håndbok som gir et innblikk i hvilke verktøy som finnes for observasjon av prosessen i grupper. Nyttig for å lære seg hva en skal se etter.
  Hammar Chiriac, E. & Einarsson, C. (2018). Gruppobservationer. Teori och praktik (tredje upplagan). Lund: Studentlitteratur.