Slik leder du i stressende situasjoner og kriser

– Med tanke på ledelse i kritiske situasjoner, så er 11. september 2001, da flyene smalt inn i World Trade Center, et godt utgangspunkt, for det omfatter alle de beslutninger man trenger å ta. Den dagen var jeg som vanlig på jobb som leder i Markets i Finansbanken, og var ansvarlig for alle aktiviteter som blant annet valuta, renter og aksjer. Denne dagen var travel som vanlig, men det spesielle var at administrerende direktør var blitt overtalt av Flytogmagasinet, som ønsket å intervjue meg – og de ville gjerne ha bilder tatt mens jeg hoppet fallskjerm. Jeg skulle møte en fotograf utenfor banken og kjøre ned til Jarlsberg flyplass i Tønsberg, hvor dette skulle skje.

– Underveis, rett før Holmestrand, så tikker de første meldingene inn om at et fly hadde truffet World Trade Center. Da trodde jeg først at det var en slags vits og ventet på en punchline, men stusset da den ikke kom. Dermed ringte jeg til banken og lurte på hva den meldingen var. Jeg fikk høre at de satt akkurat nå og så på dette på nyhetene. Jeg spurte hvordan været der var, og fikk høre at det så skyfritt ut – og da lurte jeg på hvordan et fly kunne ha styrtet i en skyskraper i skyfritt vær, det var da ekstremt uflaks. Da så jeg for meg et småfly som hadde forvillet seg for nære bygningene. Så sier vedkommende: «Nå skjer det igjen! Et passasjerfly som treffer det andre tårnet!» Så mister vi forbindelsen idet vi kjører inn i Holmestrandtunnelen, og da fikk jeg de to kilometerne til å fordøye hva som ble sagt.

– Jeg fortalte fotografen hva som hadde skjedd, og han sa: «Da må vi vel tilbake til Oslo?». Jeg tenkte over flere ting – hvor mye risiko posisjonene vi hadde i markedet på det tidspunktet, representerte, slik at jeg kunne foreta en risikovurdering, men kom frem til at vi var ganske robuste. Her ville vi jobbe i blinde, med minimal informasjon, men vi skjønte jo at dette kom til å gi store utslag i alle de finansielle markedene. På plassen min på meglerbordet hadde jeg åtte åpne linjer til meglere over hele verden, og der ville det konstant sprutet inn med ny info. I en uavklart situasjon vil det være et kaos av rykter og halvsannheter, emosjonene ville være høye og det ville ikke være noen fordel å bli en del av et slikt kaos.

– Det var nesten bedre at jeg kunne ta et skritt tilbake og prøve å få en oversikt over hva som skjer, enn å bli en del av den rådende frykten, så da vi kom ut av tunnelen, ringte jeg banken og ba dem sette meg på høyttaler så alle i rommet kunne høre meg. Mine instruksjoner til dem var: Betjen alle kunder. Legg av all risiko. Unngå å ta posisjoner, ikke prøv å gjette hvilken vei dette kommer til å ta. Vi har ufullstendig informasjon, og må bare betjene kundene våre, som er svært engstelige. Om vi taper penger på noen handler, så er det greit, men prøv å begrense det.

–  I dag vet vi at det var terror, men på det tidspunktet spente årsaken fra å være feilaktige navigasjonssystemer til selvmord begått av piloter, ingenting var sikkert. Ved ankomst Jarlsberg ringer jeg opp igjen, mest for å forsikre meg om at alle følger mine instruksjoner. Det tok ikke lang tid før ledelsen i Storebrand, som nettopp hadde kjøpt banken, tok kontakt. Jeg beroliget dem med at det neppe ville bli store utslag i porteføljene og at jeg mente vi var robuste. Så fortsetter jeg å rigge opp for en fotoshoot i et småfly med fallskjermer på både fotografen og meg selv. Rett før vi skal lette, så ser vi på TV-en på flyplassen at tårnene raser sammen på Manhattan.

Warren forklarer at erfaringer som dette viser flere hovedpoenger i ledelse i kritiske situasjoner, og han er klar i sine råd.

– Vær tydelig. Ikke kompliser det. Minimer tap og risiko, selv om tap er akseptabelt under slike omstendigheter. Jeg prøvde å ikke være for mye til stede i rommet, men snakket med dem med jevne mellomrom og var tydelig på hvordan de skulle gjøre det. Alle hadde sin mening om hva som burde gjøres, men denne dagen var planen veldig klar: betjen kunder og legg av risiko.

– Underveis tilbake ringte Dagsrevyen og lurte på om jeg kunne komme i studio, og Storebrand var på tråden og var redde for at jeg skulle si noe alarmerende på Dagsrevyen, noe jeg kunne berolige dem med at jeg ikke skulle. Jeg kom tilbake til Oslo, fikk skiftet og var på Dagsrevyen, og så ringer Storebrand igjen. I mellomtiden hadde jeg vært i banken, og våre posisjoner hadde vært robuste som jeg hadde sagt, vi hadde faktisk tjent penger den dagen.

– Neste dag var alt i kaos, og alle hadde sittet foran TV-en hele kvelden i forveien til langt på natt, og jeg ble bedt om å holde en briefing for alle med hva vi visste og hvordan vi tenkte rundt dette. Fokus var stadig på å betjene kundene og prøve å roe ned stressnivået. Vi kom oss gjennom dagen etter planen, og i løpet av de påfølgende dagene hadde vi fått en såpass fullstendig oversikt over situasjonen og hva finansmarkedene gjorde.

Warren understreker at det i krisesituasjoner handler om prioriteringer, at man finner ut hva som er viktig og kommuniserer det videre så det blir en felles forståelse for det på alle nivåer.

– Så kan man sette opp en prioriteringsliste for hvordan man skal håndtere ting, og holde seg til den. Jeg pleier å si at jeg er en elendig leder i fredstid, men en ganske brukbar leder i krig. Jeg er ikke så flink til å være en ivaretagende leder som sitter på toppen av konsernet og ser alle og husker alles bursdager, selv om jeg kan legge merke til medarbeidere som nesten ingen ser og alle tar for gitt, og gi vedkommende påskjønnelser for innsatsen.

–  Jeg er veldig operativt opptatt, og jeg har etter mange års læring innsett at det ofte kjempes om å få være leder i fredstid – det har alle lyst til, mens i krevende tider er det ikke noe problem å ta den lederrollen. Da holder det bare at én er sterk og klar. De fleste er glade for at noen andre tar det ansvaret, og stiller seg bak. Da er det sjelden konkurranse om posisjonen.

– Det er veldig greit å strukturere et lederskap i en krise, og så får andre drive med kontorpolitikken i fredstid, for det skjer ikke i en krisesituasjon. Og i krisetider er det ekstremt viktig at alle stiller seg helt bak ledelsen. Man kan ikke ha medarbeidere med subversive meninger når man først har bestemt seg for en forståelse og strategi, da må den følges av alle – der har jeg nulltoleranse hvis jeg oppdager at noen motarbeider strategien, avslutter Warren.

Warrens lese-/lyttetips:

Bøker:

• Mindset av Carol Dweck
• Fooled by Randomness av Nassim Taleb
• The Heat of the Moment av Sabrina Cohen

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Johnny Syversen