Slik tar du gode beslutninger i en gruppe

Fjellanger forklarer at det å ta beslutninger handler mye om hvordan virksomheter organiserer verdiskaping, og hvilken rolle lederen tar i å drive verdiskapingen fra toppen. 

– Når verden er mer uforutsigbar og endrer seg raskere, ser mange ledere at de står i veien for fremdrift og verdiskaping når alle beslutninger må innom dem. De opplever at engasjementet blir lavere og at medarbeidernes kompetanse ikke blir utnyttet fullt ut når man må vente på at lederen tar beslutningene selv. Lederens jobb som koordinator mellom individer eller avdelinger blir et unødvendig mellomledd. Det fører til at man kaster bort mye tid på venting. Dette er det mange som ønsker seg bort fra.

– Mange ledere vil delegere beslutningsmyndigheten til de som sitter nærmest problemene og jobber tett på målgruppene. De ønsker at medarbeidere tar flere beslutninger. Autonomi eller selvbestemmelse er et populært begrep for å beskrive dette. Når medarbeiderne tar flere beslutninger, får de et større eierskap til arbeidet. De kjenner seg mer knyttet til målgruppens behov og opplever en større mening med jobben. Og det øker motivasjonen. 

– Gjennom covid og en mer uforutsigbar verden har vi sett at behovene og løsningene er sammensatte. Det er vanskeligere å planlegge seg frem til en god løsning. Det å teste ut i mindre deler, lære og justere har vist seg å være mer effektivt enn å bruke lang tid på planlegging av en god løsning, som ofte ikke er god når den settes ut i livet. Når verden endrer seg, er læring av egen praksis mer nyttig. Ledere ser at det å organisere verdiskaping i fagkompetanse i avdelinger blir ineffektivt. Det fører til ventetid og unødvendig mye tid til koordinering av innsats og oppgaver. Da står de selv i veien for verdiskapingen. 

– Et grep man kan ta, er å gå bort fra å organisere verdiskaping basert på fagkompetanse i avdelinger, til å organisere arbeid i permanente, tverrfaglige team. Det gjelder både store norske private og offentlige virksomheter. Istedenfor at samarbeid på tvers av fagdisipliner er unntaket, er dette regelen for mange virksomheter. En av grunnene til at dette er effektivt er at teamene får delegert beslutningsmyndighet og kan selv finne ut av den beste løsningen. Da må lederen ta mindre detaljerte beslutninger, og heller rette fokuset på strategiske prioriteringer for virksomheten. Å ta færre beslutninger er nytt for mange ledere i dag som har funnet sin jobbidentitet i å ta detaljerte, faglige beslutninger. 

Fjellanger forklarer det er viktig at ledere og team setter gode mål, slik at dette gir rammer for hva teamet og hva lederen tar ansvar for. 

– Det gir også føringer for hvilke beslutninger teamet kan ta og hva lederen bestemmer over. Lederen setter rammer for arbeidet til teamet, som aktivt innskrenker teamets beslutningsrom. Et eksempel på dette er et team som skal øke konverteringen fra interesse til salg i en nettbutikk uten å bruke mer penger på markedsføring eller å ansette flere folk med denne kompetansen i teamet. Rammene blir gitt for hvor teamet kan utforske og finne løsninger selv med en begrensning fra lederens side.

– Når behovene og løsningene ikke kan planlegges til den minste detalj før man tester ut og lærer, er lederens innsikt mindre viktig enn målgruppens behov. Team må få de beste rammebetingelsene for at de skal få fart og kunne omsette læring til praksis. Da må de kunne ta egne beslutninger, og autonomi fører til at lederen tar færre beslutninger selv.

– Lederens jobb er å legge til rette for at de tverrfaglige, permanente teamene kan ta egne beslutninger, og å støtte oppunder deres fremdrift. Et premiss for å ta beslutninger i et team er at de må ha et felles mål, og de må være avhengig av hverandre for å nå målet. Hvis de ikke jobber sammen mot et mål, er de ikke et team, men mer et stafettlag hvor samarbeid ikke skjer i sanntid. 
 

– Vi kan trekke frem konseptet «Tight-loose-tight» for å illustrere hvordan lederen tar beslutninger i en teambasert organisasjon. Kort fortalt er det tre faser og sier noe om hvilke beslutninger teamet og lederen tar i de ulike fasene. Den første fasen, eller «tighten», handler om at lederen kommuniserer hvilke strategiske prioriteringer som gjelder nå. Hvordan ser suksess ut fra et forretningsperspektiv? Her gir lederen teamet klare retningslinjer og strategiske mål. 

– «Loose», eller midtfasen, er opp til teamet å finne ut av – hvordan kan de nå målet? Her har de stor frihet i å bruke innsikt og data til å utforske og eksperimentere med løsninger som teamet tror påvirker målet. Teamet har en lære-bygge-måle-tilnærming til problemløsning og kan ta egne beslutninger innenfor rammene. Den siste fasen, eller «tighten», handler om at resultatene evalueres, og teamet deler læringspunkter sammen med lederen. Og etter dette setter de nye mål sammen for neste periode. Suksesskriterier for at dette skal fungere, er kommunikasjon og åpenhet om «alt», slik at omverden enkelt kan få innsikt i alt teamet lærer. 

– Konseptet viser hvordan lederens rolle i å sette retning og i mindre grad ta daglige beslutninger er i endring. Det er også tydelig at autonomi og «alignment» eller samordning mot virksomhetens overordne strategiske prioriteringer er helt nødvendig for at et team kan ta egne beslutninger. Konseptet er populært i dag fordi det tydeliggjør hva som er lederens rolle i å lede verdiskaping, og gir et klart handlingsrom for teamet. 

– I praksis er det vanskelig å endre lederstil for mange som har mest erfaring med å ta beslutninger basert på egen erfaring og intuisjon. Enten blir det altfor «Tight» som tilsier at lederen legger seg oppi både hva og hvordan teamet løser oppgavene for å nå målet. Da blir det «Tight-tight-tight».

– På den andre siden kan lederens ønske om å delegere beslutningsmyndigheten bli så stort at de er for utydelige i å sette et mål. Da blir det ofte «Loose-loose-loose» når de også lar være å følge opp måloppnåelsen med teamet. Det Team Agile oftest møter er at ledere glemmer å følge opp på den siste fasen, og det å hente læring og måloppnåelsen. Team får altfor stort handlingsrom, noe som gjør at de blir en båt som seiler sin egen sjø. Konsekvensen er at teamet mangler strategiske rammer for arbeidet, at de ikke får nok støtte og aktivt holdes innenfor de avtalte rammene. 

Fjellanger påpeker at de beste beslutningene er basert på empiri og data – spesielt i en virkelighet som ikke er lik fra én dag til den neste.

– Når verden endrer seg kontinuerlig, er endringsdyktighet en nødvendighet for å holde seg relevant og skape verdi for målgruppene. På organisasjonsnivå betyr det å holde seg i takt med målgruppens behov, omgivelsene, konkurrentene, reguleringer, lovverk, ny teknologi og trender. På teamnivå må de holde seg tett på strategiske prioriteringer i virksomheten. Og ikke minst er målgruppens behov styrende for å kontinuerlig lære og utvikle løsninger tilpasset behovene de har. 

– Dette er den viktigste kilden til innsikt for at teamet kan ta beslutninger. Innsikten kan være personlig og hentes fra intervjuer, eller den kan være basert på analyser, brukermønstre og automatisering, for å trekke frem noen typer. Basert på innsikt tar teamet beslutninger som en gruppe. 

– Flere studier har vist at de beste og mest effektive teamene kontinuerlig utvikler god teamdynamikk, slik at alles kompetanse utnyttes til det beste for verdiskapingen. Da tar teamet bedre beslutninger og oppnår bedre resultater. Vi vet at det tar lengre tid å innlemme alles perspektiver når teamene er mindre homogene. Rask prototyping for å teste antakelser blir desto viktigere.

– En av de største fellene man kan gå i som et team når man tar beslutninger, er å ikke basere seg på data og innsikt. De siste årene har vi sett team som kun prioriterer ut fra planer lagt mange år tilbake. Det øker risikoen for at det man utvikler ikke treffer behovet, år etter år. Det fører til mye bortkastet tid og innsats. De klarer heller ikke å hente læring fra arbeidet sitt – hva som skaper verdi og ikke. Dette er en veldig vanlig måte å ta beslutninger på og er ekstremt risikabelt. Er man en liten nyoppstartet bedrift som ikke henter læring fra hva målgruppen trenger, går man raskt konkurs. 

Fjellanger forklarer at team som ikke lærer, kommer raskt ut av form, og kan i større grad bli påvirket av usynlige gruppeprosesser. 

– Et eksempel på dette er gruppetenkning. Da blir beslutningene styrt av et ønske om enighet i gruppen fremfor å utfordre hverandre og synspunktene i teamet. En annen felle mange team går i, er å la den mest erfarne eller best betalte på teamet ta beslutninger selv uten andres perspektiver. Eller på den andre siden, at hele teamet venter for lenge med å ta en beslutning fordi teamet bruker for mye tid på analyse, og for lite tid på uttesting og læring av praksis. 

– Vi møter også mange team som har overstyrende ledere som legger seg borti teamets beslutninger. En helt vanlig situasjon vi møter, er ledere som ønsker «å bygge en app» for å løse et behov. Som regel er dette en dårlig beslutning gitt at de fleste apper forblir upopulære. 

– Uansett hvilken form for beslutningstaking et team eller en leder har, er det viktig å evaluere og forbedre formen med jevne mellomrom. Be om innspill, diskuter de og juster ut fra innspillene. Da kan dere legge til rette for å ta bedre beslutninger, avslutter Fjellanger. 

• Fjellangers lesetips

  Team topologies. Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow av Matthew Skelton og Manuel Pais. Boken tar deg gjennom hvordan et team bør settes sammen for å levere verdi, og ikke minst hvordan flere team bør organiseres for mest mulig flyt og verdiskaping. Det må til for at team kan ta gode beslutninger.

  STRONG product people: A Complete Guide to Developing Great Product Managers av Petra Wille. Boken er et godt utgangspunkt for å utvikle ledere av tverrfaglige team, som må både drive verdiskaping og utvikle folk samtidig, i en strategisk virksomhetskontekst. Den har også en fin del om hvordan drive innsikt og analyser med teamet for å ta bedre beslutninger.

  Think again. The Power of Knowing What You Don't Know av Adam Grant. Boken er en fin påminnelse for meg «å tenke som en vitenskapskvinne» og tilnærme seg usikkerhet ved å være nysgjerrig på det man ikke vet. Jeg har lært at det å omfavne muligheten for å ta feil er en gave og gir en læringsmulighet.

• Om Benedicte Fjellanger

  Jobb: Chief Enabling Officer (CEO) i Team Agile AS, en konsulentbedrift som hjelper virksomheter med å akselerere verdiskapingen gjennom tverrfaglige team.

  Erfaring: Forsker i 2 år på SIFO og deretter 11 år som konsulent i ulike selskap med vekt på team og teknologi som virkemiddel for verdiskaping. Nå i eget selskap som ble etablert sammen med Henrik Byremo i 2021 med fire ansatte.

  Utdanning: Mastergrad i organisasjonspsykologi og ledelse fra Handelshøyskolen BI (2012), samt Master i sosiologi fra UiO (2007). Skrev masteroppgave om organisasjonslæring og deling i praksisfellesskap. Lærte at ledere har en viktig rolle i å legge til rette for uformell deling av erfaringer, som et grep for organisasjonslæring. 

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Kristina Skjærstad  Illustrasjon: Istock.com