Systemer og teknologi – eller samtaler og gjensidig hjelp? Slik blir du god på oppfølging i team

– Mange tenker at vi skal følge opp for oppfølgingens skyld, at dette er et grunnleggende premiss som må følges hele tiden. Men er veien staket tydelig ut, og alle har en klar forståelse av hva deres rolle på denne veien er, er det ikke noe poeng å skulle følge opp bare fordi det er noe man må. Måten man samspiller på i et team, må også være tilpasset oppgaven.

– Hvis du har veldig enkle oppgaver, som kan deles opp og defineres og alle skjønner umiddelbart hvordan de skal løses, trenger du ikke like mye kommunikasjon rundt disse oppgavene. Men jo mer komplisert oppgaven er, desto mer samspill kreves det. Det krever at folk prater med hverandre, deler informasjon, deler usikkerheter. Dette er en annen type oppfølging – du følger opp i samspillet.

– Veldig mange går rett på Excel-ark og teknologiske oppfølgingssystemer, og tror at det å bruke disse er nok. Det kan gi en viss støtte og god oversikt, men egner seg kanskje best for enkle oppgaver og ting som lett kan defineres. Men er oppgaven komplisert, må man snakke sammen for å klare å løse den.

Forsdahl understreker at rolleavklaring er en annen viktig faktor i oppfølgingen. Hvem gjør hva, hvem har ansvaret for hva, og ikke minst, hvem har makten – hvem har siste ordet?

– Det er ikke noe man gjør én gang, det må kanskje gjøres mange ganger i løpet av et prosjekt. Kanskje endrer prosjektet seg underveis, og da må rolle- og maktavklaring gjøres på nytt. Du må også ha en rimelig grad av felles forståelse for hva vi holder på med. Hvis ikke, jobber folk i hver sine retninger, og da hjelper ikke all verdens oppfølging. En felles forståelse er kanskje noe av det aller viktigste for god oppfølging, og da trengs god psykologisk trygghet slik at folk tør å dele det de lurer på eller ting som ikke er bra underveis. Det er mange prosjekter som har gått av hengslene fordi folk har holdt tilbake informasjon. God informasjon handler også om at teamet er oppdatert på det som skjer rundt dem, altså informasjon fra omgivelsene.

– Jeg er en stor tilhenger av at folk snakker sammen. Det betyr ikke at jeg ikke ser verdi i formelle prosesser, teknologi og systemer, men det er hjelpemidler. Problemet med slike hjelpemidler er at det kan bli mange av dem, og da blir de ikke brukt. Du kan jo bare telle antallet systemer du bruker i løpet av en dag. Det blir mange kanaler å kommunisere i og mange steder å rapportere. Teamet må derfor bli enige om hvilke(t) system(er) man skal bruke for å følge opp og støtte hverandre – og så bruke dem. Et godt tips er ikke å bruke tid på finne et perfekt system. Det viktigste er å bli enige om at «dette bruker vi».

Forsdahl forklarer at når det gjelder rapportering og oppfølging, er det er par ting teamet må tenke på, hvis vi går ut fra at de er enige om hvor de skal og hvilke problemer de skal løse.

– Det første er «hvordan kan jeg utøve støtteatferd?» Hvordan skal jeg avlaste andre som jeg ser helt åpenbart har for mye å gjøre. Gode team gjør dette automatisk. Det andre er at alle er bevisste på å be om hjelp. Og det er ikke enkelt. Da pirker du i begreper som ære, skam og andre vanskelige ting – det å be om hjelp sitter ofte langt inne. Da er det viktig at det er en god diskusjon i teamet om at det er ok å be om hjelp. Det er et lederansvar også – hvis teamet ser at lederen ber om hjelp, vil de lettere også kunne gjøre det. Så de to viktigste faktorene for god oppfølging er altså å gi og be om hjelp.

– Så skal man være flinke til å overvåke hverandre. Da tenker jeg ikke på en stalinistisk «storebror ser deg»-måte, men å passe på at vi ikke gjør feil. Alle gjør feil, det skjer hele tiden, og et godt team passer på hverandre slik at sjansen for feil reduseres. Det må være ok å gi tilbakemelding på at du ser at dette blir feil, men det krever at teamet har en kultur for at dette er greit å gjøre. Men alt handler jo om hvordan tilbakemeldingen gis.

Forsdahl forklarer at gode tilbakemeldinger har tre kjennetegn – sannhet, nytteverdi og riktig tid og sted.

– Det første kjennetegnet er at tilbakemeldingen må være sann. Hva betyr egentlig det? Det kan være vanskelig å vurdere på en objektiv måte hva som er riktig og feil, hvis det ikke er veldig definert. Som for eksempel et straffespark i fotball, det kan man se objektivt. Men litt mer komplekse situasjoner lar seg ikke like lett vurdere. Men det som alltid er sant, er hvordan du reagerer på ting. «Jeg ble glad da jeg oppdaget at du gjorde det sånn», eller «Jeg ble ganske frustrert over det som skjedde». Det handler kun om dine tanker og følelser, og sier ingenting om motparten eller vedkommendes handlinger. Sier du for eksempel «Det der syntes jeg var dumt gjort», så sier det umiddelbart noe om den andre som vedkommende vil reagere på. Det forsøker heller ikke å sette et objektivt sannhetsstempel på situasjonen eller handlingen, for den vil det kunne være stor uenighet om.

– Det andre kjennetegnet er at det må være nyttig. Det må være til nytte for noen andre i teamet eller hjelpe noen å bli bedre, at én eller flere kan lære noe av det, eller at det er til nytte for oppgaven som skal løses eller måten problemet skal løses på. Tilbakemeldingen må gis med god mening bak, det er ikke nok at du kommer til å føle deg bedre, hvis det ikke er gitt med en av hensiktene overfor. Det tredje kjennetegnet er at du må velge tid og sted. Det kan være en idé å være på tomannshånd, og vente til folk er uthvilt eller har spist – altså tenke litt over når du gir tilbakemeldingen.

– Mange vegrer seg for å gi tilbakemelding til andre. Det er oftest på grunn av at vi er redde for reaksjonene. Vi er redde for å skuffe noen, at de blir sint, at de gråter – altså blir vi usikre på reaksjonene og hvordan vi skal håndtere dem. Det kan også hende at vi vegrer oss fordi vi er usikre på hvordan vi skal si det. Dette er en treningssak, og jeg tenker at i gode team øver man seg litt på tilbakemelding innimellom, og har noen kjøreregler for å sikre at tilbakemeldingen faktisk gis og at man ikke brenner inne med det som bør sies.

– Jeg vil også slå et slag for «after action review» i team. Kanskje har du nådd en milepæl, gjort ferdig et viktig møte, har nådd slutten på uka eller kanskje en hoveddel av prosjektet er i havn. Tre ting bør tas opp i en slik gjennomgang. Det første er å se på hva planen var. I de fleste team er det gjerne litt forskjellig oppfatning av hva planen var. Det andre punktet er hva vi faktisk gjorde. En objektiv beskrivelse av hva som faktisk skjedde, uten noen verdivurdering eller tolkning.

– Så kan man til slutt se på verdiene her – hva fungerte bra, hva fungerte dårlig, hva tar vi med oss og hva lærer vi til neste gang. Denne gjennomgangen, altså alle tre trinnene, kan du bruke fem minutter eller to timer på, lengden er ikke viktig. Gjennomfører teamet en slik after action review, er mye av oppfølgingen gjort og sjansen for å lykkes med teamets mål er langt større, avslutter Forsdahl.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Hanna Thevik Illustrasjon: Istock.com