Ta vare på arbeidskulturen mens du leder på avstand

– Det er rundt oss overalt. Netthandel, for eksempel, opplevde ti års fremvekst i løpet av ett år. Endringshastigheten har akselerert på så mange områder de siste årene. Og det samme gjelder for den eksterne arbeidsutviklingen. Før mars 2020 ville de fleste organisasjonsledere ha fnyst av ideen om å ha nesten en hel arbeidsstab på hjemmekontor – til tross for mye forskning som viser at folk som jobber hjemmefra, faktisk er mer produktive. Men Covid-19 tvang oss alle inn i et gigantisk hjemmekontor-eksperiment. Det har tatt litt tid å venne seg til det, og det har vært smertefullt for mange, men eksperimentet har i stor grad vært en suksess.

– Når det er trygt å komme tilbake til kontoret, tror jeg at de ansatte kommer tilbake. Men ikke alle, og ikke alle samtidig. Og selv de ansatte som ønsker å komme tilbake, vil ønske å beholde noe av friheten og autonomien de har opplevd det siste året. Det betyr at større fleksibilitet er nødvendig for de fleste organisasjoner. Jeg tør ikke å si noe om hvor mange selskaper som vil gå til å jobbe fullt hjemmefra permanent. Men jeg vet at fremover vil langt flere timer bli jobbet hjemmefra enn før pandemien.

Burkus påpeker at det er to virkelig store utfordringer når folk jobber hjemmefra.

– Den første er at folk som jobber hjemmefra, faktisk er mer produktive. Det kan være en dårlig ting. De har nemlig en tendens til å jobbe lengre timer. De har en tendens til å føle behov for å respondere til enhver tid. Og de første gevinstene i produktiviteten kan føre til mye utbrenthet. Til tider kan det føles som om du ikke jobber hjemmefra, men i stedet kan det føles som om du bor på jobb. Og utbrenthet er ikke  en utfordring som er typisk for det å jobbe hjemmefra. Men det er en ny utfordring for mange ansatte fordi det innebærer å finne nye grenser. Det er en utfordring å finne nye måter å signalisere til hjernen din, og til og med til andre mennesker som bor og jobber sammen med deg, når du er i arbeidsmodus og når du ikke er det. Og det er også en utfordring for ledere å erkjenne at bare fordi forskjellige mennesker jobber med forskjellige timeplaner, betyr ikke det at alle kan forventes å alltid kunne svare. Det er en teamleders rolle å bidra til å etablere disse grensene.

– Den andre utfordringen er at mens folk sakte kommer tilbake til kontoret og en hybrid ordning blir normen, vil det være vanskeligere å få prosjektteam til å føle seg som et «ekte» team. Mange ledere har det siste året følt mindre at de leder et 12-persons-team, og mer som at de administrerer ytelsen til 12 individuelle medarbeidere. Fremover kommer det å bygge kultur, knytte folk og bygge bånd mellom teamet – for å få teamet ditt til å føle seg som et team uansett hvor de jobber fra – til å bli den nye store utfordringen.

– Begge disse utfordringene er allikevel utfordringer som kan løses. Noe som gir meg mye optimisme med tanke på fremtiden. Det betyr bare at vi må være mer bevisst på hvordan vi bygger grensene mellom arbeid og fritid, og hvordan vi bygger bånd mellom teammedlemmer. Men, utført på en god måte, kan vi skape jobber fra hvor som helst – som fungerer for de aller fleste.

Det aller første Burkus gjør med de fleste eksterne team som han jobber med, er å oppmuntre dem til å komme opp med en «teamarbeidsavtale» som bidrar til å skape en guide for hvordan vi skal jobbe sammen.

– Denne avtalen blir et verktøy som vi kan referere til og løse konflikter med, men også for å etablere adferdsnormer. Hvis du vil opprette en av disse med teamet ditt, starter du med en liste over spørsmål som trenger svar. Dette kan være alt fra «Hva er våre arbeidstider?», eller «Hvordan ser hver enkelt persons timeplan ut?» til «Hvordan skal vi holde hverandre oppdatert om fremgang?» Men det kan også være «Hvordan skal vi kunne be om hjelp?» og «Hvor skal vi kommunisere mesteparten av tiden?»

– Alle disse spørsmålene blir deretter diskutert en etter en til teamet kommer til enighet og et felles svar, som blir skrevet ned som en del av deres avtale. Det er viktig å gå tilbake til avtalen innimellom for å se om det må gjøres endringer. Men bare å ha et dokument å referere til betyr at folk kan bruke mye mindre tid på å bekymre seg for hvordan de skal kommunisere hva som jobbes med, og heller bruke mye mer tid på å faktisk jobbe.

– Det andre verktøyet jeg anbefaler, er et system som vokser ut av teamarbeidsavtalen og fokuserer på hvordan teammedlemmene holder hverandre oppdatert om arbeidet de gjør. Jeg er faktisk en stor fan av «The Scrum», det daglige standup-møtet og rammeverket for å støtte smidig programvareutvikling. I en daglig standup kommer teamet sammen, og hver person svarer på tre raske, men viktige spørsmål: «Hva jobbet jeg med i går?», «Hva jobber jeg med i dag?» og «Hva blokkerer fremgangen min?»

– Jeg tenker ikke nødvendigvis at alle team må gjøre dette daglig. Men når svarene på disse tre  spørsmålene kommuniseres regelmessig, blir teamet mye mer oppmerksomme på hvordan de kan hjelpe hverandre, og hvordan de virkelig kan samarbeide. Derfor er det å utvikle dette systemet for å holde hele teamet oppdatert i sanntid på hva alle jobber med, er avgjørende for å gjøre at eksternt arbeid faktisk fungerer.

– Før pandemien var det en stor studie utført av Martine Haas og Mark Mortensen om tverrfunksjonelle virtuelle team i en global organisasjon. De prøvde å finne ut hva som førte til suksess i disse organisasjonene, og hva som gjorde at ting sviktet blant team og organisasjoner. Det Haas og Mortensen fant, var at de teamene som hadde etablert det de kalte «delt forståelse» og «delt identitet», dramatisk overgikk teamene som ikke klarte å utvikle begge, eller til og med ikke klarte å utvikle noen av dem.

– Delt forståelse refererer til i hvilken grad vi er klar over hverandres kunnskap, ferdigheter og evner, konteksten vi jobber i og hverandres arbeidspreferanser. Det er hvor godt vi kjenner hverandre og hvordan hver person foretrekker å jobbe og hvordan vi kan jobbe med dem. Det handler også om hvor godt vi kjenner til hvem som vet hva, og hvem vi må gå til for informasjon, avhengig av prosjektets behov.

– Ved siden av delt forståelse i denne studien, var delt identitet. Dette betyr i hvilken grad teamet føles som et ekte team. Nå som vi er klar over at eksternt arbeid er noe som fungerer for de aller fleste, kommer vi til å se mange flere virtuelle team. Hvorfor vil du begrense et prosjektteam til bare de som er lokalisert i samme by eller på samme kontor når du kunne utnytte hjernekraften til de beste menneskene for teamet i hele organisasjonen? Men når du danner et team på tvers av grenser, kan det oppstå en delt lojalitet. Folk kan føle mer lojalitet til folk som bor i nærheten av dem. De kan føle mer lojalitet til de som er sammen med dem på kontoret, mer enn når de jobber hjemmefra. Det å utvikle delt identitet bidrar til å redusere dette problemet ved å gjøre det fullstendig tydelig at «Dette er mitt team. Det er dette vi jobber med. Dette er viktigheten og betydningen av det vi jobber med. Og jeg opplever en følelse av tilknytning og identitet til det teamet.» Teamene kan være virtuelle, men det betyr ikke at de ikke er ekte.

– Delt forståelse og delt identitet er altså avgjørende for å få virtuelle team til å fungere. Og lederne som er bevisst på å bygge både delt forståelse og delt identitet, er de som kommer til å lede de mest vellykkede virtuelle teamene, avslutter Burkus.

• Erkjenn at forskjellige mennesker jobber med forskjellige timeplaner. Det er en leders rolle å etablere disse grensene.
• Vær bevisst på grensene mellom arbeid og fritid, og hvordan dere bygger bånd mellom teammedlemmer.
• Sett opp en felles «teamarbeidsavtale» – en guide for hvordan dere skal jobbe sammen.
• Bruk The Scrum – slik kan teammedlemmene holde hverandre oppdatert om arbeidet de gjør.
• Etabler «delt forståelse» og «delt identitet».

En stor og avgjørende fallgruve er å behandle alle kommunikasjonsverktøy som om det var et synkront kommunikasjonsverktøy. Vi har sett en oppgang i e-post og i bruk av chat-verktøy som Slack i løpet av det siste året, på grunn av overgangen til eksternt arbeid. Men dette er faktisk ikke verktøy for synkron kommunikasjon. Det er verktøy for kommunikasjon som skjer asynkront – forskjellige mennesker kommer inn til forskjellige tider. Hvis du sitter og venter på svar, betyr det at du faktisk ikke er så produktiv. I tillegg kommer ofte de beste svarene når folk har tid til å tenke seg om og svare senere. Dessverre har mange teamledere følt at respons er hvordan de kan bedømme hvem på teamet deres som er mest engasjert og hvem som er mest produktiv – når faktisk det motsatte kan være sant. De personene som har muligheten til å svare på e-posten din i løpet av de første 15 minuttene, kan ikke gjøre det fordi de er superproduktive og jobber med prosjekter som skaper verdi.

Jobb: En av verdens ledende forretningstenkere. Hans fremtidsrettede ideer og bestselgende bøker hjelper ledere og team til å gjøre sitt beste arbeid.

Utdannelse: Tidligere handelshøyskoleprofessor, har en mastergrad i organisasjonspsykologi fra University of Oklahoma og en doktorgrad i strategisk ledelse fra Regent University.

Erfaring: Bestselgende forfatter av fire bøker om virksomhet og ledelse. Bøkene hans har vunnet flere priser og er oversatt til dusinvis av språk. Hans innsikt i lederskap og teamarbeid har blitt omtalt i Wall Street Journal, Harvard Business Review, USAToday, Fast Company, Financial Times, Bloomberg BusinessWeek, CNN, BBC, NPR og CBS This Morning. Siden 2017 har Burkus blitt rangert som en av verdens fremste tankeledere av Thinkers50. Som en ettertraktet internasjonal foredragsholder, har hans TED Talk blitt sett over to millioner ganger. Han har jobbet med ledere fra organisasjoner i alle bransjer, inkludert Google, Stryker, Fidelity, Viacom og til og med US Naval Academy.