Team fra start til slutt

– De fleste team utvikler seg, skaper, evaluerer, deler og lærer. Noen team står på stedet hvil og gjør som de alltid har gjort, andre resignerer og opplever tilbakegang. Alle som har vært og er i team, opplever at ingen team er like. Nye teammedlemmer kommer til og noen slutter. Oppgavene teamet skal løse endrer seg. Omgivelsene rundt endrer seg. Det kommer oppturer og nedturer. Mellom team på tvers i organisasjoner skjer det noe. Det skjer vel egentlig noe med dynamikken i team kontinuerlig.

– Jeg erfarer at de teamene som stopper opp, reflekterer, involverer og har dialog rundt lagspillet kontinuerlig, ikke bare en eller to ganger i året, er de som har minst friksjon. Men så er det det med tiden da. Å sette av tid til lederskap og medarbeiderskap til teamet sitter langt inne hos mange virksomheter.

Som fasilitator bistår Falck Bjånes team til å bli mer samkjørte og effektive, og har i løpet av karrieren jobbet med team i en rekke faser og varianter. Det finnes flere modeller for teams livssyklus, og Falck Bjånes er opptatt av at det ikke finnes en entydig fasit på hva som er rett og galt. Selv velger hun å trekke frem en kjent modell fra psykolog Bruce Tuckman (1965) for å forklare en måte å se de ulike fasene i teamets livssyklus på.

Tuckmans modell fra 60-tallet tar utgangspunkt i at teamet skal gjennom fem ulike livsfaser. Disse er kjent som forming, storming, norming, performing og adjourning. Mens noen forskere og ledelseseksperter forkaster metodikken, er det mange som refererer til denne og har god erfaring med det.

– «Formingfasen» er ofte når teamet er relativt nytt. Vi skal bli kjent med hverandre, viser oss ofte fra vår beste side og er høflige og positive. Noen vil kunne være litt urolige fordi de ikke enda har helt klart for seg hva teamet skal gjøre. Roller og ansvar medlemmene imellom er ofte mindre tydelige. Noen har behov for at denne fasen varer lenge, andre er ivrige etter å ta fatt på oppgavene og ikke kaste bort tiden på for mye høflighet. Deretter kommer en tid hvor det blir nødvendig å ta aksjon, sørge for struktur og rammer. Denne fasen kalles «stormingfasen». Medlemmene har ulik bagasje og ulik preferanse for hvordan den enkelte foretrekker å gjøre ting, både i medgang og motgang.

–  Stormingfasen kan ofte være slitsom, spesielt hvis det ikke skjer noe. Noen team kommer aldri gjennom denne fasen. I de teamene hvor det er brukt tid i etableringsfasen til å jobbe med å sikre at tillitsfundamentet er godt og hvor det er kollektiv forpliktelse til oppgavene som skal gjøres, er sjansen for suksess større.

I løpet av stormingfasen har teamet kommet i gang med arbeidet, og det jobbes bevisst og ubevisst med posisjonering både i teamet og overfor lederen. Fasen preges av at «noe må skje» hele tiden. I neste omgang kan Falck Bjånes fortelle at flere brikker faller på plass.

– I «normingfasen» blir gjerne ansvar og roller gradvis tydeligere og teamet beveger seg inn i den nye normalen. Strukturer dannes, medlemmene i teamet har blitt bedre kjent og noen er allerede i gang med å sosialisere med hverandre. Samarbeidet fungerer, og det er lettere å anerkjenne andres ideer. Det har kanskje blitt lettere å spørre om hjelp og gi tilbakemeldinger, og det er takhøyde for korrigeringer uten å være redd for konsekvenser. Engasjement og eierskap kan ha blitt sterkere, og teamet opplever sterkere forpliktelse og kan ansvarliggjøre hverandre.

–  Det er mer fokus på teamet enn meg selv. Stormingfasen og normingfasen er ofte overlappende i tid og de er gjerne sykliske. Nye teammedlemmer og oppgaver introduseres, og mange team opplever at de går tilbake til å posisjonere seg og passe og markere meg og mitt. Nye stormer er som regel mindre enn første gang.

For mange er den neste fasen, «performingfasen», den som danner hele grunnlaget for teamets eksistens. Det er nå på tide å fullføre oppgavene som teamet har jobbet med. Denne etterfølges av den siste fasen, «adjourningfasen», hvor arbeidet avsluttes og teamet opphører.

– I performingfasen skal resultatene leveres. Nå er teamet mer rustet for endring og preges ofte av større entusiasme. Ros og tilbakemeldinger kan gis og mottas fordi de er til det beste for helheten. Det er trygghet for å si det man mener i respekt. Ofte er det større takhøyde for humor og moro, blant annet for å fremme godt lagspill. Ansvar er delegert og det er lettere for teamleder å følge opp og være støttende, samt å få den enkelte til å strekke seg det lille ekstra for å utvikle seg og lagspillet. Teamet er som regel mer motstandsdyktig mot endring enn da det ble etablert.

– Når teamet går i oppløsning, er man i adjourningfasen. Et prosjektteam eksisterer for eksempel en viss periode. Permanente team kan bli oppløst som følge av reorganisering og restrukturering. Når teamet har utført oppgavene og går mot oppløsning, vil det være fornuftig å avslutte samarbeidet på en god måte. Å oppsummere hva teamet fikk til, hva vi lærte og hva om ikke var så bra, kan være klokt. Noen kan føle på tristhet og sorg over at teamarbeidet er over. De som takler denne fasen godt bruker litt tid på å feire, anerkjenne og gå videre. Dette er ofte en undervurdert fase.

Falck Bjånes benytter ofte modellen i sitt arbeid med team, og opplever at ledere ofte synes rammeverket er gjenkjennelig i praksis.

– Det er ikke nødvendigvis en lineær prosess, faktisk er den ofte syklisk. Det handler om å se hvor teamet du leder befinner seg, og tilpasse seg til det. Det jeg legger merke til i samtaler med team og når jeg viser Tuckmans modell overordnet, er at den gir gjenkjennelse og mening. Mange blir overrasket over at det i de fleste team kommer det Tuckman kaller en stormingsfase. På lederkurs og i møter med ledergrupper og team bruker jeg å nevne Tuckmans livsfaser, som et nyttig rammeverk sammen med en rekke andre verktøy og rammeverk, uten at dette er sannheten.

– Min tilnærming som konsulent, er at et hvert team er unikt. Vi som jobber med å rådgi og fasilitere prosesser i team vil best kunne sparre når vi skreddersyr og tilpasser. Jeg tror ikke en modell eller et rammeverk, ei heller en ledelsesteori, kan tres ned over ethvert team. Og jeg erfarer og tror at alle ledergrupper og team har uforløst potensiale.  

– Når noen går ut eller andre kommer inn i teamet, vil man gå tilbake til startstreken igjen og forme teamet på nytt. Prosessen kan da gå raskere enn første gang. Jeg erfarer viktigheten av å ha respekt for å stoppe opp og kanskje ta noen skritt tilbake når det skjer endringer i teamet. Det å lese hvor teamet er og hva de trenger, er en del av hverdagsledelsen.

– Her mener jeg det er passende å sitere Paul Moxnes; «Alt som oppstår, oppstår av lokale, aktive mennesker som kontinuerlig tilpasser seg og responderer på hverandre – i fremskritt og innovasjon, i tilbakegang og destruksjon. Resultatet? Kun tiden vil vise», avslutter Falck Bjånes. 

• Ta opp det som er, for det blir ikke borte av seg selv.
• Snakk om hvordan dere skal sikre at dere til enhver tid har tillit i teamet, siden tillit er ferskvare.
• Snakk om hvordan dere vil håndtere uenigheter og eventuelle konflikter.
• Snakk om hvordan dere vil sikre engasjement og forpliktelse i teamet.
• Snakk om - og bli enige om - hvordan dere holder hverandre ansvarlige.
• Bruk tid på involvering, inkludering og personlig eierskap, kollektive mål og resultater.
• Bli enige om hvordan dere skal feire!
• Bli enige om hvem dere vil være - hva som skal kjennetegne akkurat dere.
• Bruk tid på å involvere og inkludere alle i hvordan dere vil gjøre det hos dere – hva er innafor og ikke?
• Lag spilleregler.
• Skap trygghet og takhøyde (det starter ofte i toppen).
• Sett av tid og fokuser på menneskene.

1. Forming – etableringsfasen
2. Storming – posisjoneringsfasen
3. Norming – normeringsfasen
4. Performing – arbeidsfasen
5. Adjourning – avslutingsfasen

• Endre Sjøvold skriver klokt om «Resultater gjennom team».
• Jeg liker Oscar Amundsens bok «Drømmeorganisasjonen» .
• Jeg har siden 2014 digget Fredric Laloux sin bok «Reinventing organizations».
• Jeg bruker og er sertifisert i: Henning Bang & Thomas Middelfart «Effect – efektive ledergrupper».
• Sommerens kanskje mest meningsfulle lesing er Paul Moxnes sin «Organisasjonspsykologi, - essays for ledere».

Les publiserte og kommende saker i del 1 her!

Tekst: Stine Hegrenes  Foto: Annika Berg