Stein Forsdahl, senior manager i Azets Consulting, forteller at teamevaluering først og fremst handler om at vi antar at for en del oppgaver så vil et team løse oppgaver bedre enn enkeltpersoner. Altså, nå mål og løse problemer til fellesskapets beste. Videre forteller Forsdahl at vi kan dele teamevaluering i tre nivåer, der første nivå går på overordnede ledelsesprosesser, neste nivå er generelle teamprosesser, og siste og viktigste nivå er de fundamentale interaksjonene i teamet.

De tre nivåene i teamevaluering

– For de overordnede ledelsesprosessene er det fire forhold som bør evalueres: Hvilke mål har teamet? Hva skal det oppnå (det er forskjell på strategiske mål og driftsmål)? Er det felles forståelser på målene i teamet? Hvordan løser teamet problemer (analytisk, diskusjon, prøve/feile)? Hvordan følges mål og resultater opp? Hvordan informerer teamet hverandre og eksternt?

– Neste nivå er generelle teamprosesser. Her kan man evaluere følgende punkter:

  • Hvordan utøves ledelse og styring i teamet?
  • Hvordan hjelper og støtter teammedlemmer hverandre?
  • Hvordan er det med gjensidige tilbakemeldinger på oppgaveutførelse?
  • Hvordan står det til med fordeling av byrder og goder?
  • Hvordan står det til med lagånd og tillit (psykologisk trygghet)?
  • Hvordan er det med felles forståelse og avklaringer?
  • Hvordan står det til med tilpasningsdyktighet, hvor fleksibelt er teamet når situasjonen endrer seg?

– Det siste og mest fundamentale nivået er kvaliteten på samspillet i teamet, de grunnleggende interaksjonene eller kommunikasjonsmønstre i teamet. Alexander Pentland fant i sin forskning på team, at disse kommunikasjonsmønstrene var viktigere for at et team skulle lykkes enn alle andre faktorer til sammen. Altså, hvordan deltakelsen i oppgaveløsningen, turtaking, avbrudd og så videre utspilte seg, var viktigere enn intelligensen, personligheten, ferdighetene til teammedlemmene, og til og med substansen i samtalene – til sammen! Da er det naturlig at man bruker mest tid på dette nivået når det gjelder teamevaluering. Dette nivået påvirker nemlig begge nivåene over. Det er på dette planet at vi finner rotårsaken til at team mislykkes eller ikke fungerer.

– Et sentralt punkt er i denne sammenheng å avklare hvilken type interaksjon eller dynamikk teamet har behov for. Det er meningsløst å trene et team i avansert dynamikk hvis de skal gjøre én enkelt dugnad. Da holder det lenge at én bestemmer, og resten gjør det de får beskjed om. Andre oppgaver krever bare innøving av drill og prosedyrer – så klarer teamet seg fint. Atter andre oppgaver; innovasjonsteam, prosjektteam i store prosjekter og ledergrupper må i tillegg mestre avansert gruppedynamikk for å lykkes.

– Det blir derfor viktig å analysere samspillselementer som grad og retning av polarisering (mål for subgruppedannelse og splittelse), innflytelse (mål på hvor likt muligheten for påvirkning er fordelt i gruppen), medlemmenes situasjonsforståelse (mål for hvor likt medlemmene i gruppen oppfatter samhandlingsmønstrene), gruppens rollestruktur og ikke minst grad og fordeling av opposisjon i gruppen (gjensidig tillit/psykologisk trygghet).

Kvalitative og kvantitative metoder

Når man skal gjennomføre teamevaluering, kan man i praksis skille mellom to metoder: Kvalitativ og kvantitativ, forklarer Forsdahl.

– Man kan intervjue eller ha samtale med teamet om overnevnte tema. Teamet kan også lage en skriftlig rapport på seg selv der teamet evaluerer seg selv. Teamet kan bli observert av en ekstern part som på bakgrunn av observasjoner, gjør en evaluering. Dette er kvalitative metoder som gir dybde og nyanser. 

– Kvantitative metoder er spørreundersøkelser og tester eller verktøy som måler dynamikken i teamet og gir tall eller diagrammer som viser samspillet. Disse må kombineres med refleksjon og tilbakemelding for å ha full effekt. En kombinasjon av kvalitative og kvantitative metoder vil som regel gjøre nytten. I Azets Consulting bruker vi blant annet SPGR, som er det mest kraftfulle verktøyet til å måle samspill i team. Her kan alle andre nivåer (ledelses- og teamprosesser) også måles.

Oppfølging av evalueringer

Forsdahl legger vekt på at en evaluering uten oppfølging, vanskelig kan forsvares. 

– Teamutvikling er en kontinuerlig prosess, og team kan fort falle tilbake til gamle synder hvis de ikke forsetter å trene på eget samspill. Derfor er det viktig å følge opp evalueringer med flere målinger for å se at teamet faktisk bedrer seg (se faktaboks, red.anm). Noen aktiviteter kan teamene gjøre selv, for eksempel sette av tid til pre- og debrief i forbindelse med møter. Avtale samspillmøter der man reflekterer over egen dynamikk og hvordan man jobber sammen. Eller rett og slett av og til tilbringe sosial tid sammen, uten mål og mening, for å styrke de sosiale båndene i gruppa. 

– Noe oppfølging kan de bruke ekstern hjelp til, for eksempel nye målinger av samspillet med tilhørende refleksjoner og tilbakesendinger for å sikre at det faktisk går fremover.

To klare fallgruver

På spørsmål om hvilke fallgruver man bør forsøke å unngå, viser Forsdahl til den såkalte bryllupsreiseeffekten. 

– Det å ha en happening som alle synes er gøy, som for eksempel rafting eller Escape Room, har sine verdier, men er ikke særlig slitesterkt for faktisk endring av samspill. Det blir hygge og gøy, med positive følelser som vanskelig lar seg overføre til praktiske prestasjoner i hverdagen. Hverdagen spiser fort opp slike “eventer” – på samme måte som bryllupsreiser. Så man trenger noe mer. Altså må evaluering av team med tilhørende utvikling knyttes tett til de situasjoner og den konteksten teamet skal virke i. Det finnes nok av problemer og eksempler fra et teams hverdag som kan brukes til utvikling og vekst.

– Den andre fallgruven er feilbruk av personlighets- og rolle-“tester”. Dersom man fordeler sosiale roller i teamet basert på personlighet eller preferanser, er det en sikker vei mot katastrofe – i hvert fall hvis teamet skal løse komplekse oppgaver sammen. Problemet er at slik tenking blir selvoppfyllende profetier der adferden i teamet sementeres i faste roller. Det er til hinder for fruktbare meningsutvekslinger og kreativ problemløsning. Da vil teamet ikke kunne løse komplekse oppgaver, men klarer fint enklere forutsigbare og rutinemessige oppgaver.

– Poenget er at mennesker er fleksible og kan utvide sitt adferdsrepertoar, noe som er nyttig i all utvikling. Dessverre lar vi oss gjerne låse inn i faste mønstre – det sparer energi, og det liker vi. I ethvert effektivt team bør ingen kunne gjemme seg bak personligheten sin. Alle må bruke nyttig adferd som hjelper til med å løse problemet teamet står overfor, avslutter Forsdahl.

Figuren over gir en pekepinn på viktige analyser som enhver teamevaluering på hva det fundamentale interaksjonsnivået bør inneholde for å igjen kunne trene teamet i den dynamikken som er nødvendig for å løse de oppgaver teamet skal løse.

  • Teamevaluering med påfølgende oppfølging bør gi følgende resultater:

    Teamet har:

    • Utviklet et større repertoar av sosialt samspill (flere nyttige dynamikker)
    • Lært seg å sette gode mål og løse problemer effektivt. 
    • Hyppigere avklaringer og oppdateringer av roller, makt og myndighet.
    • Styrket omsorgsevne. De har utviklet sterkere tillit fordi de tilgir feil og oppmuntrer i vanskelige tider.
    • Styrket gjensidig forpliktelse og avhengighet til hverandre. Teammedlemmer får ting gjort i tide og med god kvalitet
    • Styrket psykologisk trygghet gjennom å aktivere konstruktiv kritikk og stille spørsmål ved egen praksis. (I alle ulykker var informasjonen som kunne hindre ulykken til stede i teamet.) 
    • Større forståelse av hva som skjer i det sosiale samspillet i gruppen.
  • Om Stein Forsdahl

    Om Stein Forsdahl

    Jobb: Senior manager i Azets Consulting.

    Utdanning: Doktorgradskompetanse innenfor fagfeltet ledelse og teamutvikling fra NTNU. 

    Erfaring: Han har lang erfaring fra Forsvaret og utdanningsinstitusjoner, hvor han har jobbet som lærer, coach, forfatter og fagekspert. Der har han utviklet hundrevis av ledere som har forlatt Forsvaret og gått til sivile stillinger der de gjør viktige jobber for både næringsliv og institusjoner.

    Stien Forsdahl har hatt ansvar både for utvikling av programmer og undervisningsopplegg, og som praktiker og veileder for team og enkeltpersoner. Til sammen har dette gitt en sterk kombinasjon av teoretisk dybdekunnskap og den praktiske utviklingen. Gjennom sin karriere har han jobbet med å utvikle organisasjoner, team og ledere til å mestre flytende, usikre, komplekse og tvetydige situasjoner.. Forfatter av flere bokkapitler om team og ledelse, samt fast redaksjonsmedlem i podcasten Innovative Teams.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes     Foto: Inghild Härström og Istock.com