Behersker du kunsten å gi ros?

Cecilie Holstad Lone forklarer at hun i bunn og grunn tenker på ros som anerkjennelse, selv om det skilles på selve definisjonen av ros og anerkjennelse. 

– Vi får ros for det vi gjør og anerkjennelse for den vi er. Jeg bruker disse ordene om hverandre. Som leder vil jeg si at ros er et uttrykk/virkemiddel for å vise ansatte at du ser dem og at du bryr deg om dem. Alt fra de små og tilsynelatende ubetydelige tingene som for eksempel «fin på håret» (jeg ser at du har klippet deg), til at «jeg er takknemlig for at du jobber her, du og din kompetanse betyr mye for firmaet.» 

– Bare det å starte dagen med hver dag å møte menneskene rundt deg med et varmt blikk, et smil og et «god morgen», eller «hei». Det er så lett å glemme de små gestene som betyr så mye. Et «kjekt å se deg» til de du ikke ser mest, eller de som alltid går stille under radaren. Vi mennesker har sterkt behov for sosial tilhørighet og en opplevelse av å være verdsatt.

Lone forklarer at i en godt fungerende organisasjon har både ledere og medarbeidere omsorgsfølelse.

– Når man er småbarnsforeldre, er man som regel veldig bevisst på å pedagogisk fremheve og rose barnets sterke sider. Man stopper ikke med å gi ros fordi barnet ikke gjør noe ekstraordinært. Allikevel er det ledere som tenker at ros ikke har en naturlig plass i hverdagen og er overbevist om at det er fullt mulig å rose for mye. Det kan godt tenkes at det kanskje finnes en magisk grense der det blir for mye ros. 

– Likevel tenker jeg at når ros er spesifikk, genuin, spontan og kreativ (at det ikke er samme ord eller samme ros som gis hele tiden), så skal det nok litt til for at det skal bli for mye. Jeg har aldri møtt et menneske som har fått livet ødelagt av den gode rosen. Det blir nok hardt for et barn som har fått høre hele livet at du er så spesiell og kan klare alt og få alt i hele verden og du fortjener alt dette, at det kan bli tøft å møte verden og all motgangen som venter. Men her snakker vi om forholdet leder medarbeider. 

– Det motsatte av ros blir fort ris. Du får kun tilbakemelding fra din leder når du har gjort noe som er dårligere enn forventet, eller at du har feilet. Enda verre: Manglende tilbakemeldinger oppfattes som likegyldighet. Fra psykologien vet vi at læring øker ved positiv forsterkelse. Dette gjelder ikke bare for barn og dyr, men like fullt for voksne i arbeid. 

– Mange lurer på hvordan man bør gi ros som leder. Det enkle svaret er: På samme måte som ellers i livet! Gi ros fordi du mener det og du ser etter det som kan roses i hvert enkelt og i hver enkelts arbeidshverdag. Ros individer, grupper, team og alle som en total. La medarbeiderne få høre og kjenne at du ser det viktige og gode arbeidet som gjøres hver eneste dag. 

– Få det å dele ut ros hver eneste dag til å bli en vane som gjør at dine ansatte ikke blir redde når det først kommer ros. At de betviler intensjonen din eller at det bare blir rart. Vær genuin, gi ros som du virkelig mener. Det er mulig å gi ros til alle. Det finnes alltid noe som kan roses, noen ganger må man se litt nøyere etter og rose på ulike måter. Ta for eksempel en oppgave hvor et individ eller team ikke har lykkes, eller tapt penger. Her kan ros gis for energien som er lagt ned, samarbeidet, inkluderingen av andre og så videre. Ros krever i enkelte tilfeller både kreativitet og ettertanke.

Lone forklarer at mennesket er avhengig av relasjoner, også på jobb, og at ros kan forsterke relasjonen når det gjøres på riktig måte.

– De fleste mennesker både liker og har behov for tilbakemeldinger på seg selv og arbeid som er positiv og bekrefter at jeg gjør en god jobb og at jeg er verdsatt. Gi meg bevis på at du syns jeg er ok. Vi søker bevisst eller ubevisst tegn på at vi er likt, hører til og at vi gjør godt arbeid.

– En vesentlig ting som leder er å kjenne dine medarbeidere, deres personlighetstrekk, hva motiverer dem og hva er de opptatt av i utførelsen av sitt arbeide. Det ville vært nyttig om ledere kjente til grunnleggende arbeidspsykologiske prinsipper, slik at ros kan brukes som relasjonsforsterker, bidra til økt læring og forsterking av positiv atferd.

– Du lærer fort hvilken ros som betyr noe for medarbeiderne dine. Å rose på kun ytre faktorer som hvordan folk ser ut, vil kunne fungere mot sin hensikt og gjøre folk ubekvemme. Det er fint å kommentere en nyklippet medarbeider, men rumpa til en ansatt trenger virkelig ikke kommenteres, om den er aldri så fin. Det kan virke meningsløst å nevne det, men ros har en tendens hos mange til å kun omhandle det første øyet ser, selv om vi gjør det med de beste intensjoner.

– Jeg tenker en viktig samtale med dine ansatte er å spørre om hva som motiverer og hvordan de forholder seg til ros. Hva er det du setter pris på at jeg ser hos deg og i arbeidet du gjør? Når opplever du at jeg er en god leder for deg? Hva ønsker du tilbakemeldinger på?

– Mange mennesker sliter tilsynelatende med å ta imot ros og synes at kritikk er lettere å bære. Det betyr ikke at de ikke trenger å få ros likevel. Jeg tenker at det er ufarlig å prøve seg frem, så lenge man opererer med oppriktighet og et genuint ønske om at medarbeiderne skal ha det bra. Det å gi noe til andre, gir også gode følelser i oss selv. Tren deg opp til å se etter det som er bra, og anerkjenn det. Gi ros.

Lone er tydelig på at de fleste av oss garantert har kjent på kroppen hva mangel på ros kan gjøre, og hvor lite stimulerende, om ikke provoserende, meningsløs ros er. 

– Det er lettere å være engasjert når vi føler at vi betyr noe, og like enkelt å miste engasjement, motivasjon når vi føler det motsatte. Det føles ikke meningsfullt å bidra til et arbeidsmiljø hvor vi mangler relasjoner eller føler at vi ikke hører til. De fleste kjenner en eller flere som har ledere som ikke gir ros og medarbeiderne føler at de betyr lite.

– Det finnes mange teorier innenfor psykologien som indirekte vil understøtte at positive tilbakemeldinger, enten vi kaller det ros eller ikke, bidrar til økt trivsel og arbeidsengasjement. Ros alene, uten opplevd mening, tilhørighet, autonomi og så videre, vil nok bety lite i den større sammenhengen, i alle fall ikke nok til at folk ikke slutter. 

– Når vi føler oss sett, har vi en tendens til å prestere bedre. Dette kalles Hawthorne-effekten. Jeg tror det er forebyggende mot dårlige relasjoner og mot dårlig arbeidsmiljø også, gitt at ros er genuint og i balanse med tilbakemeldinger som man kan og vil vokse på. Når en medarbeider har vært sykemeldt og skal helt eller delvis føres tilbake til arbeid, vil det være lurt å sette søkelys på hva medarbeideren faktisk får til. Folk sitter gjerne med en følelse av å være en byrde og ubrukelig, og har lav mestringstro. Ros det som medarbeideren klarer, det er ofte ikke mye som skal til for å gjøre en forskjell. 

Lone understreker at det er flere fallgruver vi som ledere kan gå i, hvis vi ikke er bevisst. 

– Det mest åpenbare er at du gir ros en gang i året, på medarbeidersamtalen. Denne typen ros oppleves ikke som genuint. Medarbeideren sitter igjen og lurer på hva som ligger bak rosen, hva intensjonen er. Intensjonen har nemlig en tendens til å lyse gjennom. Er det et genuint uttrykk for anerkjennelse av atferd eller personlighet? Er det et ønske om å forsterke atferd på vei mot et mål? Er det hjertevarm tilbakemelding på personlighet? Et kaldt lite sarkastisk stikk? Har lederen vært på kurs og hørt at ros er bra og bestemt seg for å begynne med det?

– Dernest finnes det ledere som bare roser de samme menneskene, og trekker det frem foran andre, eller som bare bruker fraser som «godt jobba» eller «bra jobba», uten at det spesifiseres hva lederen mener faktisk er bra. Det kan fremstå som lite ekte, at det ikke er ment som ros. Det kan oppleves ganske provoserende i situasjoner hvor medarbeideren selv har den motsatte opplevelsen, at det absolutt ikke er bra jobba. Da er det ekstra viktig at rosen er konkret, selv om det ikke nødvendigvis tas imot av medarbeideren. Ta for eksempel en idrettsutøver som etter en kamp eller når vedkommende kommer i mål, har tapt og blir møtt med ros som «bra jobbet» (som er velment) og opplever selv at det ikke er gjort en god jobb.

– Ledere kan også ende opp med å forsterke uønsket atferd ved at de for eksempel roser en medarbeider som har levert et godt resultat/arbeid av noe slag, men som i prosessen ikke har gjort arbeidet i henhold til regler, prosedyrer eller prosesser som er gjeldende og som andre følger. Medarbeideren ender da indirekte opp med å få ros for uønsket atferd og vil fortsette å kjøre sitt eget løp, fordi vedkommende slipper unna med det og i tillegg anerkjennes. Man ender da gjerne opp med å undergrave den gode jobben de andre gjør.

– Jeg har hørt mange ledere si at man skal ikke ha ros for jobben man er betalt for å gjøre, men kun det som er ekstraordinært. Det mener jeg kan være en trist strategi, som gjør at folk kan ende opp med å bytte jobb hvis de opplever at noen andre vil sette mer pris på dem. Når alt kommer til alt, er ikke lønn nok anerkjennelse for jobben vi gjør. Jeg mener at kunsten å gi ros er en forretningskritisk egenskap, avslutter Lone.

I en studie fra Harvard Business School studerte forskerne effekten av ros. Deltakerne ble eksponert for ros for noe de hadde gjort bra, eller en positiv innvirkning de hadde hatt på medarbeidere/ledere. Deltakerne i gruppen som mottok denne rosen, hadde langt lavere stressnivåer, og økt grad av kreativitet i situasjoner der de måtte løse problemer, sammenlignet med kontrollgruppen.

Konklusjonen på studien er tydelig:

«De fleste samfunn og organisasjoner har ikke skapt rutiner for å minne folk på hvem de er når de er på sitt beste, selv om teorien viser at denne informasjonen kan inspirere folk til å oppnå mer av sitt potensial. Ved å aktivere folks beste «selv-konsept» og fremheve eksempler på at de har bidratt på en enestående måte, fant vi positive endringer i fysiologi, kreativ problemløsning, ytelse under press og bedre sosiale relasjoner, spesielt når historier om hvordan de har gjort ting, ble fortalt dem av andre. Disse resultatene viser at det er et betydelig tapt potensial når vi tier om hvordan andre påvirker oss når de er på sitt beste.»
(Kilde: Forbes.com)

• Om Cecilie Holstad Lone

  Jobb/erfaring: Leder for HR/HMS og KS i byggebransjen. Drevet eget selskap i ti år som mentaltrener/lederutvikler og foredragsholder. 

  Utdanning: Tar nå bachelor i psykologi, og har utdannelse innen prosjektledelse, samt kurs og sertifiseringer innen coaching. 

Les alle delene i temaserien: Bli en fremragende leder

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Alexander Enoksen v/ Ålgård Fotostudio.