Bygg relasjoner som tåler uenighet

På spørsmål om hva personlige relasjoner i team handler om, forteller Marius Jones, forsker ved senter for næringslivsforskning (SNF) på NHH og konsulent i AFF, at det handler om flere ting.

– Først og fremst er det viktig at teammedlemmene har tillit til hverandre – at vi tror at de andre på teamet er noenlunde kompetente og ønsker å bidra. Da slipper vi å bruke unødvendig tid på kontroll og vi lar hverandre løse oppgaver friere. Det gjør også at vi trekker på hverandres kompetanse og spør hverandre om hjelp.

– Relasjoner i team handler også om tilstedeværelse av psykologisk trygghet: det er gunstig for teamet om vi kjenner at vi kan stille dumme spørsmål, komme med halvtenkte ideer og være kritiske – uten at dette gjør at andre dømmer oss eller tenker dumt om oss. Når vi har relasjoner preget av psykologisk trygghet, blir teamet mer kreativt og kommunikasjonen blir mer effektiv. Relasjoner i team handler om å være gode medmennesker med hverandre. Alle mennesker har behov for å bli sett, hørt, inkludert og tatt på alvor. Vi er villige til å yte mer for fellesskap der vi opplever å bli ivaretatt.

– I tillegg handler relasjoner i team om å kunne være uenige med hverandre på en konstruktiv måte. Alle team trenger uenighet: om alle tenker (eller sier) det samme, blir vi ikke klokere sammen. Samtidig kan uenighet tære på relasjoner: det som starter som saklig uenighet, kan utvikle seg til relasjonelle konflikter. Teammedlemmer bør bygge relasjoner som tåler uenigheter og at det noen ganger går en kule varmt.

Ifølge Jones kan dårlige relasjoner gå på bekostning av teamets prestasjoner.

– Lav tillit gir lav effektivitet, fordi vi blir opptatt av å overvåke hverandre. Lav psykologisk trygghet gjør at vi ikke tar opp problemer eller kommer med ideer – slik at teamet stagnerer. Om vi ikke opplever å bli ivaretatt av de andre på teamet, kan det gå utover motivasjonen.

– Dårlige relasjoner kan håndteres på flere måter. Mye kan gjøres preventivt: om vi opplever samarbeidet som produktivt og givende – og om vi er gode på å gi konstruktive tilbakemeldinger – er det mindre sannsynlig at relasjoner blir dårligere. Om vi opplever at det er noe relasjonelt som skurrer, er det viktig å finne ut hva problemet er, og håndteringen følger deretter. Mye kan løses med en samtale mellom partene som opplever relasjonen mellom seg som dårlig, og det er ikke sikkert alle i teamet deler en opplevelse av at relasjonene i teamet er dårlig. Når vi møter en person det skurrer relasjonelt med, er validering et godt sted å begynne. Å validere handler om å forsøke å sette seg inn i den andre personens virkelighet og gyldiggjøre den andres opplevelse. Dette betyr ikke at vi må være enige i den andres synspunkt, men vise at vi er villige til å se verden fra deres sted – det pleier å hjelpe.

– I relasjonelle konflikter med andre kan det også hjelpe å huske på den fundamentale attribusjonsfeil. Den beskriver hvordan vi har en tendens til å årsaksforklare egen atferd med situasjonelle faktorer mens vi forklarer andres atferd med faktorer i den andre personen. Om vi for eksempel kommer for sent til et møte, er det fordi bussen var forsinket, om andre kommer for sent, er det fordi de er late. Om vi opplever at andre opptrer på en måte vi ikke liker, kan det være nyttig å vurdere om det er situasjonelle faktorer som helt eller delvis bidrar til dette – dette åpner for at vi kan være litt mer rause med de vi synes opptrer dårlig.

– Sist er det fint å merke seg at relasjoner ofte styrkes når de repareres. Jeg synes det er fint å tenke at relasjonell skurring er en mulighet for å styrke relasjonen. Om vi klarer å finne sammen, sette oss inn i den andres sted og være litt rause med hverandre, vil ofte relasjonen bli sterkere enn den var før det begynte å skurre. Dette fordrer selvfølgelig at vi ikke lar ting skli altfor langt ut. Ta tak i ting før heller enn senere, i hvert fall om dere jobber tett sammen. Personlig tror jeg det er langt mer som kan repareres enn mange jeg møter, gir utrykk for.

Relasjoner bygges over tid, og det er mange ting som bidrar, påpeker Jones.

– Først er en god start på samarbeidet viktig; førsteinntrykk og vaner har nemlig en tendens til å vare. En god oppstart handler om å avklare mål, regler for samarbeidet og roller. Om vi møter samarbeidet med felles forventninger knyttet til hva vi skal oppnå, hvordan vi skal jobbe sammen og hvem som gjør hva, vil samarbeidet fungere bedre. Dette reduserer sjansen for misforståelser og bidrar til at vi opplever klarhet – noe som igjen er fint for relasjonene i teamet.

– Deretter hjelper det om vi er gode på meta-kommunikasjon: at vi evner å snakke om hvordan vi snakker (og jobber) sammen, og gi hverandre tilbakemeldinger. Meta-kommunikasjon gjør at vi kan korrigere dårlige vaner og misforståelser før de sklir ut. I tillegg kan det også hjelpe om vi blir kjent med hverandre i teamet, særlig at vi snakker om hvordan vi er ulike. Forskjellighet kan være en styrke, men også en kilde til friksjon. Bli kjent med hverandres styrker, og la teammedlemmene dine spille på godfoten der det lar seg gjøre.

– Ellers tror jeg livets skole har lært oss alle en del om relasjoner som også gjelder i team: det er fint å være rause med hverandre, be om hjelp når vi trenger det, stille opp når andre ber om hjelp, spørre ordentlig om hvordan andre har det, og lytte litt mer. Å bygge relasjoner på hjemmebane og på jobben har mye til felles.

– Jeg tror også uenighet er en gyllen mulighet for relasjonsbygging. Gode relasjoner bygges delvis når sola skinner, men det er i friksjonen vi viser at vi også holder sammen i motgang. Der slår jeg et slag for dialogisk kommunikasjon: å være tydelig i hva en selv mener, men også spisse ørene når andre sier hva de mener. Et tips er å skru på litt mer tålmodighet og nysgjerrighet når vi blir uenige: utforsk den andres synspunkt før dere prøver å lande en beslutning. Når jeg erfarer at det er rom for uenighet og friksjon i en relasjon, blir den nesten alltid sterkere.

Uenighet er kanskje det fenomenet i teamforskning som er mest forsket på fordi det er så interessant at det kan dra oss i begge retninger, hevder Jones.

– Som teamforsker forsøker man å skjønne når uenigheten er noe som spiller oss gode, og når den spenner beina på oss. Man skal ikke forherlige det heller, uenigheter kan også føre til relasjonskonflikter. Når vi er uenige og det handler om sak, kan det fort skli over til at vi begynner å bli mistenkelige på hverandre og misliker hverandre personlig.

– Uenigheter er noe som også iblant kan ta veldig lang tid, og ofte har vi dårlig tid og vil bare komme i gang. Vi kan ikke sitte hele tiden og være uenige om alt. Hvis man ser på dette i kontekst med hvordan verden er nå og hvilke krav som stilles til ledere, så er det spenninger som organisasjoner står i, knyttet til for eksempel å skulle levere på daglig drift og samtidig innovere. Dette skaper friksjoner og uenighet fordi det er ulike hensyn man skal ta samtidig. Men det å balansere ulike hensyn er en viktig del av det å lykkes både med ledelse og med team. Hvis man skal få det til, så må man ha uenighet. Man må ha noen som tar det ene perspektivet, og noen som tar mer av det andre. Man må få frem perspektivene og klare å integrere dem. Det å ha med begge hensynene er en forutsetning for å lykkes, og det tror jeg kanskje er mer aktuelt nå enn det var før, fordi ting går fortere og det er så mange forskjellige faktorer som spiller inn.

– For å lykkes med å balansere de forskjellige perspektivene, er man nødt til å klare å stoppe opp, være lyttende og nysgjerrig. Man kan ikke bare heie frem sitt eget perspektiv. Når jeg jobber med uenighet i team, pleier jeg å si at «nå skal dere ha de uenighetene dere vanligvis har, men dere skal ikke prøve å finne et svar eller løse dem». Når vi er uenige, er det så fristende å ville komme til en enighet. Kanskje man trumfer gjennom eget synspunkt, eller bare legge seg flat så man slipper uenigheten. Det er noe i oss som vil bort fra uenigheten. Derfor tror jeg det kan være nyttig å bare studere den, bli venn med uenigheten og være nysgjerrig, men ikke ha tanken om at nå skal den landes.

– Av og til sier folk at «nå er vi enige om å være uenige». Da er det som om man har innsett at man ikke klarer å løse uenigheten og bare gir seg. Det er en fryktelig dårlig løsning, fordi poenget med å være uenig er ikke at man skal slutte å være det, man skal fortsette å være uenige, fortsette samtalen og ha brytningen og utforske den, men man må ikke alltid løse den. Dette er noe som ikke er så komplisert å si, men komplisert å gjøre. Det er så fristende å avslutte diskusjonen når vi har funnet ut at vi er uenige. Det forteller litt om hvor redde vi er for å være uenig med hverandre.

– Et godt eksempel på hvor bra det er med uenighet, er Wright-brødrene, de første som klarte å fly en kontrollert flytur. De var visstnok veldig ofte uenige. En mekaniker som jobbet for dem, sa at de også var veldig gode til å argumentere, og de hadde argumenter som gikk over flere måneder hvor begge klarte å overbevise den andre om sitt standpunkt. Det som skjedde da, var at de bare byttet side i diskusjonen, og så fortsatte de å være uenige fra den andre siden. Det er ganske interessant at to personer som fikk til så mye, som fikk til noe som var så nyskapende og kreativt, var så uenige. Det er noe med å tåle at det går en kule varmt uten at det blir så personlig og ufint. Nils Arne Eggen, tidligere fotballtrener for Rosenborg, sa at i Rosenborg var det lov å være sint, men bare i ett sekund av gangen. Og nettopp dette synes jeg er et fint bilde av det å balansere temperament uten at det går for langt, avslutter Jones.   

• Talent-overslag-modellen (Kjernekvadranten)
• Start Smart fra NHH/AFF

1. Start smart! Sørg for at mål, spilleregler og roller settes tidlig og tydelig
2. Jobb med tilbakemeldinger i teamet. Snakk om hvordan teamets medlemmer ønsker å gi/få tilbakemeldinger, og kom i gang med dette før ting vokser seg store
3. Husk at relasjoner blir sterkere når de repareres. Start med å validere den andre
4. Bli glad i uenighet!
5. Be om hjelp. Det viser at du trenger de andre i teamet ditt, og gir andre tillatelse til å be om hjelp tilbake

• Teams That Work: The Seven Drivers of Team Effectiveness av Scott Tannenbaum og Eduardo Salas
• On Becoming a Person av Carl Rogers
• Smidigpodden om håndtering av følelser.
• Ledertaffel om team med Henning Bang.

Les også: Tidligere deler og kommende deler av artikkelserien - Teamledelse her! 

TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES FOTO: NHH