Den vanskeligste krisen

Ole Andre Bråten, spesialist i organisasjonspsykologi, definerer en krise som en lite sannsynlig hendelse som når den likevel inntreffer, har en stor innvirkning. Den oppstår plutselig, uventet og uønsket, og skaper et betydelig psykologisk stress. 

Han forteller at kriser kan kategoriseres i tre grupper: 

1. Vold, trusler, cyberangrep og andre sikkerhetsbrudd som rammer de ansatte eller organisasjonen. 
2. Ulykker, brann og andre katastrofer.                                                                                  
3. Virksomhetskriser.  

– Ingen stusser over at det gjennomføres brannøvelser på arbeidsplassen. Å kurse ledere og de ansatte i å beskytte seg mot cyberangrep, digital manipulering og svindel på nett er mer og mer vanlig i alle virksomheter i dag. Men å trene på virksomhetskriser er det svært få som gjør. Det til tross for at det er den mest utfordrende krisen for ledelsen å håndtere. 

Bråten forteller at ledere oppgir at de opplever virksomhetskrise som den mest krevende situasjon som kan ramme deres organisasjon.

– Virksomhetskriser består av et stort spekter av hendelser. For eksempel kan en streik i organisasjonen utgjøre en betydelig virksomhetskrise. Det gjør at man både må håndtere mange misfornøyde kunder, i tillegg til at man må håndtere at driften blir påvirket direkte. Pandemien, og deretter en situasjon med høye strømkostnader, og i senere tid økte renter, er en annen virksomhetskrise. 

– De mest krevende av virksomhetskrisene, er varslingssaker og interne konflikter i en organisasjon eller i team. Disse sakene blir ytterligere forverret når de kommer ut av organisasjonen, altså i media. Vi har sett mange eksempler på at for eksempel en arbeidsrettssak eller en varslingssak blir nyhetssak. Dette vil ofte kunne påvirke virksomhetens omdømme. 

– Ledere opplever virksomhetskriser som krevende fordi det ofte innebærer mulig omdømmetap. Det kan også være et tilsyn eller en kontroll mot organisasjonen eller at de opplever å stå i en form for rollekonflikt. Noen opplever at det stilles spørsmålstegn ved hvordan indre anliggende blir håndtert, for eksempel ved en varslingssak. 

– Jeg har vært inne i veldig mange varslingsprosesser som en ekstern rådgiver, og det oppleves som veldig krevende. Spesielt saker hvor man varsler om kritikkverdige arbeidsmiljø. Det er veldig konkrete regler man må forholde seg til når det gjelder behandling av denne type varslinger. Men det er altså medieoppmerksomhet som gjør saken ytterligere krevende.

– Det er ikke alltid varslingen er en organisasjonskrise, men en intern konflikt, altså en krise for enkeltpersoner. Å ta tak i at en ansatt opplever trakassering eller ubehagelig atferd fra en kollega, er utfordrende. Men alternativet er langt dårligere.

– Ansatte bør oppleve en høy grad av psykologisk trygghet i virksomheten. Det skal være trygt å varsle fra om kritikkverdige forhold. Likevel kan frykt for å bli avslørt som varsler, forsterke krisen. Interne konflikter i team, en konflikt som blir personlig, oppleves som spesielt ubehagelig å ta tak i.

– Det er ingen som er beskyttet mot konflikter på arbeidsplassen sin, og heller ingen som er beskyttet mot at man blir stilt krav overfor. Men det er jo hvordan dette oppleves. En har krav på å bli møtt med verdighet og integritet, rett og slett bli behandlet på en ordentlig måte. Her er arbeidsmiljøloven krystallklar. 

Bråten mener at alle store organisasjoner har veldig fokus på hvordan man skal kommunisere, og hvordan man skal opptre i ulike situasjoner. 

– Men ikke alle er like dyktig på å trene de ansatte i konflikthåndtering, slik at situasjoner ikke kommer ut av kontroll. Spesielt må en være på vakt på at situasjoner kan gå fra å handle om sak til å handle om person.

– Jeg anbefaler virksomheter å øve på konflikthåndtering, ta preventive grep for å komme i forkant av konflikter. En må kartlegge arbeidsmiljøet i nåværende situasjon, på samme måte som en kartlegger andre risikoer i virksomheten. Hyppige målinger av arbeidsmiljøet i teamet anbefales.

– De som jobber med krisehåndtering, er alltid redd for at de skal få en krise i krisen, altså at noe forsterker krisen. Det som forsterker kriser, er manglende tillit. Nøkkelen er altså tillit. En er helt avhengig av tillit i organisasjonen og at teamet vet at de vil bli behandlet på en fair måte med høy opplevd trygghet, og opplevd rettferdighet. Hvis en vet at en vil bli behandlet på en rettferdig måte, så aksepterer en også ganske mye. Opplevd rettferdighet og trygghet er spesielt viktig i varslingssaker. Det må være en psykologisk trygghet i et team.

– Problemet hos mange ledere er konformitet. Selv om man er gode på å kartlegge arbeidsmiljø, og selv om man har veldig mye fokus på å kommunisere med de ansatte i teamet, så er jo konformiteten også veldig sterk. En er redd for å bli vurdert, redd for å gjøre en feil. En leder må tørre å utfordre konformiteten om en skal finne en løsning. Om noen varsler om noe som er kritikkverdig eller opplever noe de ser som feil, er dette noe du som leder skal løfte frem i organisasjonen. Dersom saken blir dysset ned eller ignorert, vil situasjonen oppleves enda mer utrygg for varsleren, og du som leder er med på å forsterke krisen ytterligere. 

– Dersom den ansatte føler at man ikke kommer gjennom via offisielle kanaler med sin sak, er det kort vei til uoffisielle kanaler. Det er uheldig at ansatte har mer tillit til en lukket gruppe på et sosialt medium enn de har til arbeidsgiver. Noen ledere undervurdere alvorligheten i situasjoner som oppstår. Man venter for lenge med å reagere, og så blir situasjonen så stor at de nesten ikke klarer å håndtere den.

– På samme måte som brannøvelser må virksomheten og teamet trene på konflikthåndtering. Ledergrupper må trenes opp til å håndtere krevende saker. På samme måte kan man utvikle team til å bli gode på å håndtere vanskelige situasjoner på lavere nivå. Spesielt bør en trene på hvordan håndtere en personlig konflikt med en kollega eller en leder. Dette er det vanskeligere å være like åpen om, og derfor blir det et problem.

Ifølge Bråten må det bygges en kultur i virksomheten og i teamet for å både forebygge situasjoner som kan bli vanskelig for enkeltpersoner og organisasjonen, men også en kultur for å løse det. Ikke minst å kunne løse krisen tidlig. 

– Så må man vurdere den enkelte hendelse – skal jeg ta tak i dette på egen hånd? Hvem kan jeg spille på internt, eller skal jeg benytte eksterne ressurser? De fleste bedrifter har interne ressurser som kan brukes. Det kommer litt an på organisasjonens størrelse. Men interne ressurser en bør bruke, er HR, hms-ansvarlig, sikkerhetssjef, verneombud og bedriftshelsetjenesten. Dessuten vil jeg understreke nytten av et godt samarbeid med tillitsvalgte.

– Som ekstern konsulent kommer jeg ofte inn i kriser og konflikter i ulike virksomheter. Det jeg ser når jeg kommer inn i sånne prosesser, er at det er mye man kunne ha gjort. Ledelsen kunne ha hatt samtaler med de ansatte, de kunne ha gitt skriftlige advarsler. De kunne gjort ganske mye før en ekstern kommer inn. Jeg blir gjerne med på disse samtalene, men det er lederen som må gjennomføre det. Man skal ha med tillitsvalgte og andre ressurser som er relevante for saken.

– For involverte parter kan det være lettere å ta den vanskelige samtalen med en utenforstående konsulent enn en leder du møter hver dag. Det er et tankekors. Du føler at du kan snakke tryggere og mer åpent med en person som ikke har noen bindinger til organisasjonen. Jeg får veldig ofte en helt annen informasjon fordi mange synes det er vanskelig å dele alt med ledelsen. Det føles tryggere med en ekstern part. Jeg møter da de involverte på annet sted enn i organisasjonens lokaler. Så blir vi enige om å lage en strategi for hvordan situasjonen skal håndteres. Så inviterer jeg den/de involverte tilbake på kontoret mitt neste morgen for å legge fram en plan for hva en bør gjøre.

– Det er viktig å huske at det internt er veldig mange støttespillere som kan ha denne rollen. En trenger ikke å ha en ekstern kriserådgiver. Å bruke bedriftshelsetjenesten sin er jo også et element som er veldig viktig. I tillegg til da å forholde seg til vernetjeneste og tillitsvalgte. En annen ressurs som man også har spilt altfor lite på, er arbeidsmiljøutvalgene. Men det er fordi ledere ofte opplever dette som vanskelig. Hvis vi begynner å snakke mye om interne konflikter, så må det jo være fordi at jeg er en dårlig leder, tenker mange. 

– Man må også tenke gjennom om en går for conflict management eller conflict resolution. Altså om man skal håndtere selve konflikten, eller man skal løse kilden til konflikten. De fleste vil oppleve at de må velge. Å gå for conflict management, å bare flytte på en ansatt for å endre situasjonen, er enkleste utvei. Conflict resolution, å finne kilden til konflikten, er ganske krevende. Det er veldig ofte vanskelig, for sannheten vil variere i veldig stor grad, avslutter Bråten.

• Om Ole Andre Bråten 

  Jobb: Spesialist i organisasjonspsykologi og kriserådgiver. 

  Utdanning: Har bakgrunn og utdanning fra Forsvaret og Politihøgskolen i tillegg til femårig spesialisering innen arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. 

  Erfaring: 25 års erfaring fra konflikt- og krisehåndtering fra en lang rekke virksomheter, blant annet politi- og justissektoren, krise- og sikkerhetsstyring, cybersikkerhet, IT, helse- og sosialtjenester, utdanning og offentlig sektor. Forfatter av en rekke fagbøker innen sikkerhet, beredskap og krisehåndtering. Engasjeres ofte som gjesteforeleser og er i tillegg stemmen i Krisepodden, Norges første podcast om krisehåndtering.

Les flere deler i temaserien: Teamledelse fra A-Å

Tekst: Ingunn Helene Kristensen  Foto: Liv Unni Tveitane.