En digital transformasjon krever samspill med de ansatte

Dr. Morten Duesund, partner i Varde Hartmark, forteller at de aller fleste virksomheter, og ikke minst oss som individer og borgere, har vært gjennom det vi kan kalle «digitalisering» de siste årene. Dette handler ofte «bare» om en gradvis endring av enkeltprosesser, altså en slags «gradvis innføring» over tid, med relativt sett ganske små endringer om gangen.

– En digital transformasjon derimot, er en omfattende prosess som ikke bare digitaliserer prosesser, men som også endrer på hvordan vi gjør ting. Digitale transformasjoner kan i større eller mindre grad, og noen ganger også fundamentalt, endre arbeidsdagen for de ansatte. Endringer i forbrukeres forventinger og krav, våre vaner og måten vi tenker på, presser fram den digitale transformasjonen som nå preger næringer, private så vel som offentlige. Den digitale transformasjonen krever en ledelse som er endringsvillig og ser de ansatte som de viktigste brikkene for å lykkes i prosessen.

– En digital transformasjon er gjennomgripende, ikke bare i selve digitaliseringsprosessen, men også i måten vi tenker på. Det vil kunne endre arbeidsbeskrivelsen og selve jobben. Og for noen vil det kunne bety at den gamle jobben faller helt bort.

– Det er viktig å anerkjenne at transformasjonen har påvirkning på individene i virksomheten, men også at menneskene har en påvirkning på transformasjonen. Det er en symbiose som er nødvendig for at omstillingen skal la seg gjennomføre. Ledelsen må ikke se individet som en ressurs, men som en viktig del av transformasjonen, maskineriet som skal virke.

– De ansatte må også føle et eierskap i endringene som skjer. De må være med, og bidra til å optimalisere sin egen prosess. De må være eier av både problemet og løsningen, og ta eierskap i den nye måten å jobbe på. Da blir de ansatte endringsagenter, og endringene skjer fra innsiden og ut.

Duesund påpeker at virksomhetene må gjøres i stand til å lykkes.

– Kunsten for å lykkes er grundig planlegging slik at det kan være mulig å kunne forutse hva som skal skje. Jo større transformasjoner, jo mer kompleksitet og vanskeligere å se utfallet. Det kan gi både bom på kvalitet og kostnadene. Med stor kompleksitet og stort mulighetsrom, er den beste løsningen ofte å ha en mer agil tilnærming til transformasjonen og endringsarbeidet. At vi har en agil tilnærming, betyr blant annet at vi ikke «gaper for høyt», ikke planlegger for stort om gangen, men heller bryter prosessen opp i håndterbare deler. Gjennom systemtenkning må man se at alle disse delene henger sammen og har gjensidig påvirkning.

– Feilen mange gjør er altså at de gaper for høyt. Ved en agil metode vil det være lettere å henge med, lettere å omstille seg. Å ta transformasjonen ut av bedriften gjennom eksterne aktører og sette det inn igjen, har vist seg mange ganger at fungerer dårlig. Flere og flere er nå derfor enige om at «de store programmenes tid er forbi», og at store løft krever en mer smidig tilnærming, hvor omstillingen og endringen skjer innenfra.

Les også: Å lede på tvers av siloer - ledernytt.no

Ifølge Duesund har agilt teamsamarbeid stadig blitt vanligere.                    

– Å organisere endringsarbeid i agile team har vist seg langt mer effektivt enn å organisere endringsarbeidet i store prosjektorganisasjoner utenfor organisasjonen. I teamene brytes store komplekse omstillinger ned til små hyppige endringer, og hvor brukerne selv er med i utviklings- og endringsprosessen.

– Jeg vil anbefale organisering i autonome team. Det gir økt tilpasningsdyktighet og høyere tilfredshet hos ansatte. Det gir bedre og mer effektiv kommunikasjon under transformasjonen. Et team har gjerne fem–ni medlemmer. Det bør jobbes tverrfunksjonelt, og teamet er sammensatt av ulike oppgaver og kompetanser, og er uavhengig av kjønn og alder. Et eksempel kan være medlemmer fra kundeservice, data og transport. Det gjør at endringer sees med ulike briller og det blir lettere å finne løsninger som til sammen bidrar til virksomhetens omstillingsprosess.

– Yngre tar gjerne digitale endringer raskere enn eldre arbeidstakere, dette er også viktig å huske på, og tilrettelegge for at det ikke er en utfordring. Eksempelvis kan vi se mot idretten, hvor de eldre etter hvert blir dyktige trenere og mentorer basert nettopp på deres lange erfaring. Det trenger ikke være slik at det man har gjort, skal man alltid gjøre, de «eldre» kan også bli «subject matter experts» for andre (og gjerne yngre og mer uerfarne). Dette tilrettelegges det fint for i agile tilnærminger og ivaretas ofte veldig fint i selvorganiserte autonome team.

– Fellesskapet og kollegastøtten er nettopp styrken et agilt team gir. Dette bidrar til trygghet og effektiv utvikling, og da er transformasjonen allerede i gang. På grunn av dette er det også viktig med det vi kaller «stabile team», altså at vi helst ikke endrer på teamene underveis. Ethvert team, eller gruppe av mennesker, vil automatisk etablere sin egen kultur og «sense of purpose». Ved å bytte ut medlemmer eller sette inn ny, endres den indre kulturen, og teamet må «re-etablere» seg selv.

– Team som får jobbe med det som berører dem selv, føler seg ofte mer inkludert og trygge, og blir mer inkluderende. Det gir de ansatte et eierskap til omstillingen, en sterkere vi-visjon. En plan utenfra kan skape usikkerhet og oppleves vondt, og her er den agile tilnærmingen en styrke. Det betyr ikke at agile tilnærminger ikke har en overordnet «plan», eller styring, men at teamene selv planlegger arbeidet de selv utfører, innenfor rammene av «den store planen».

– SAFe (Scaled Agile Framework) er et rammeverk som gir organisasjonen en smidig utvikling gjennom team, med evne til å skalere opp til svært store transformasjoner, uten å miste fokuset på «den store planen» og de økonomiske styringsrammene. Med SAFe organiserer vi flere team i såkalte «endrings-tog», hvor arbeidet i alle teamene på de enkelte «tog», til sammen drar det store endringslasset og realiserer de større planene, altså transformasjonen. 

– Ledelsen er ikke noe unntak, de må også være i sitt eget team. Settes ledelsesrepresentanter inn i de andre autonome gruppene, vil det påvirke teamets kultur og autonomi. Teamene bør derfor danne seg selv ut fra felles oppgaver, og være autonome, selvorganiserende. Det gjør det enklere å tilpasse seg det de selv har endret. Det gir motivasjon for medlemmene i teamet, og gjør medlemmene selv til endringsagenter, og transformasjonen skjer innenfra.

– Det er en myte at smidige team ikke trenger «styring» eller ledelse. Alle grupper må styres fra ett eller annet nivå. Det krever at ledelsen i organisasjonen også må endre sin måte å tenke «kontroll og styring» på, og endre sin måte å lede på. Her kommer vi fort inn på temaer som ledelsesstiler og hvordan ledelse har gått fra transaksjonsorientert til intensjons- og tillitsbasert ledelse.

Duesund understreker at gjennomføring av en digital transformasjon gjennom agile og autonome grupper krever støtte fra ledelsen. Transformasjon krever endringsvilje, endringsevne og endringsledelse.

– I et ledelsesperspektiv handler det i stor grad om å innta en ledelsesstil basert på tillit. Det betyr ikke at all ledelse må begynne med «servant leadership», som er et slags ytterpunkt på skalaen mellom ekstrem tillit og ekstrem mistillit, men at ledelse bør baseres på tillit («jeg tror at du kan»), fremfor det transaksjonsorienterte («du får når du har gjort»). En kan si at å tilnærme seg et tillitsbasert lederskap er å bevege seg i takt med samfunnsutviklingen. Satt litt på spissen kan vi si at ledere som ikke evner tillitsbasert ledelse, bør stille seg spørsmålet om hvorfor de har ansatt sine medarbeidere, om de ikke har tilstrekkelig tillit til disse. Ta også gjerne en titt på idretten og ballsporten. Hva tror du skjer de 30-60 sekundene laget samles rundt treneren midtveis i kampen? Treneren spør «hvordan løser vi dette», og spillerne selv foreslår.. det er intensjonsbasert, og tillitsorientert ledelse.

– I omstillingsprosessen må ledelsen ikke se individet bare som en ressurs, men som en viktig del av transformasjonen, maskineriet som skal virke. Gjennom tillitsbasert lederskap vil de ansatte selv utgjøre viktige endringsagenter. Team som får jobbe med det som berører dem selv, blir mer inkluderende og trygge.

– Samfunnet er i stadig endring. Mens man i tidligere tider ofte gjorde ting fordi man måtte, stilles nå oftere spørsmålet hvorfor vi gjør det vi gjør. Mennesker har rett og slett mer behov for å forstå. Forsvaret er en organisasjon som spesielt har merket endringen, og som har ført til at ledelsen i Forsvaret nå jobber mer ut fra en intensjonsbasert ledelse. Hvor det tidligere var forventet at man skulle utføre handlinger pliktoppfyllende og uten innsigelser, forventes det nå at man tenker selv, og sikrer at man forstår intensjonen bak det vi skal gjøre. Dette er viktig fordi vi ikke bare skal gjøre ting lojalt, men gjøre ting riktig – og ikke minst gjøre de riktige tingene.

– Også i den digitale transformasjonen er «hvorfor» sentralt. Hvorfor vi skal gjøre noe, er avgjørende for hva vi gjør, og hvordan vi gjør det. Uten et «hvorfor», er «hva» og «hvordan» helt uten verdi. Dersom en virksomhet skal lykkes med sin digitale transformasjon, er det helt nødvendig med agile autonome team som ledes av en tillitsbasert ledelse, med en klar og tydelige visjon og retning for det som skal gjøres. Dersom «hvorfor» er til stede i alle ledd, vil det trekke endringstoget i riktig retning.

– Flere virksomheter har nå klart å gjennomføre store digitale transformasjoner basert på en agil tilnærming. NAV og Lånekassen har gjort mye, Politiet, Skatt og mange andre er mer eller mindre midt oppi det. NAV innførte en ny måte å tenke på – og en ny måte å jobbe på. På den andre siden har NAV kanskje en «umulig oppgave». Med sitt enormt store samfunnsansvar, må NAV også leve med kontinuerlige endringer og kontinuerlig læring. Samfunnet og vi som individer og brukere er i kontinuerlig endring. Borgerne har nye forventinger og kulturen endres. Dette gjør også at målet er i konstant bevegelse. Kan man klare å forutse, og gjennomføre endringer så raskt at man er foran hele tiden?

– Andre virksomheter, eksempelvis Finn.no, og svært mange av de nye startupene, har adoptert og basert hele sin virksomhet på en agil tilnærming og ledelse. Dette betyr at de tilrettelegger et apparat som implementerer nye store og små endringer på svært kort tid, og hele tiden har et fokus på å være så innovative at de hele tiden er i forkant av endringsbehovene og endringsønskene. Med full autonomitet og handlingsrom også fra de regulatoriske styring (governance) av våre offentlige virksomheter, vil de også kunne komme dit.

– Utopi eller umulighet? Jeg tror ikke det. Samfunnet er i kontinuerlig endring, og endringstakten går raskere og raskere. Dette krever endringsvilje, -evne, og -kapabilitet både hos oss som ledere, og i våre styrende systemer – inkludert politikken og hvordan vi styrer i det offentlige, og også der har det nå startet en bølge. Jeg har troen, avslutter Duesund.