Vivi-Ann Hilde forklarer at det å være til stede her og nå, noe som ligger tett opptil mindfulness, er lettere sagt enn gjort.

– Du som leder må begynne med deg selv, og trene på å være bevisst på situasjonene du befinner deg i. Du må øve på å bruke alle sansene – både å se, høre og legge merke til. Så det begynner der, ikke ved å se medarbeiderne, men å bli bevisst på deg selv og hvordan du opptrer og hva du sier.

– Jeg jobbet en gang med en leder som leverte bra resultater, men han var verken til stede for seg selv eller for sine ansatte. Da måtte vi trene på det og øke bevisstheten hans i ulike situasjoner. Jeg spurte ham for eksempel om han har skinnratt i bilen sin. Det kunne han ikke svare på, for det hadde han ikke lagt merke til.

– Men spørsmålet er jo hvorfor dette i det hele tatt er viktig. Hvorfor skal ansatte være opptatt av om du er til stede eller ikke? Dette handler om noe grunnleggende hos oss mennesker, som utspiller seg i all kommunikasjon – nemlig behovet for å bli hørt, sett og respektert. Hvis du er sammen med noen i en situasjon, det være seg en leder eller en kollega eller hvem som helst andre, som du opplever ikke er til stede og ikke er oppmerksom, så oppleves det som om vedkommende ikke er interessert i deg. Det er på tvers av de flestes verdier.

Hilde understreker at den ansatte umiddelbart vil merke det om du mister interessen eller ikke viser oppmerksomhet i det hele tatt.

– Vi har mange distraksjoner rundt oss, og den viktigste er mobilen. Den er den største faren for gode relasjoner og for å oppleve oss hørt, sett og respektert. Hvis vi to har en samtale, så vil du merke det umiddelbart hvis jeg plutselig snur meg mot mobilen min for å sjekke noe eller bare sende noe raskt. Det er et brudd mellom oss.

– Mobilen er med i alle møter, og det kan virke distraherende på alle som deltar hvis noen plutselig begynner å fikle med mobilen. Som leder, hvis du virkelig vil oppnå at de rundt deg skal føle oppmerksomheten din, så bør du legge bort mobilen i samtaler eller møter – ikke bare sette den på «knurring» som jeg kaller det, mobiler som vibrerer, er nemlig også en distraksjon.

– Det du oppnår ved å være til stede og oppmerksom, er at den andre parten får større tillit til deg. Tillit er et fundament som må være på plass for at de du leder, skal skape resultater. Derfor er evnen til å være til stede, noe av den viktigste lederegenskapen du kan ha, og det kommer til å bli enda viktigere fremover, noe forskningen også viser. Blant annet professor Øyvind Martinsen på BI, som har forsket på hva gode ledere gjør og funnet noen områder som skiller seg ut. De aller viktigste lederferdighetene er endringsorientering, målorientering og relasjonsorientering. Forskningen viser nå at den aller viktigste av de tre for å skape resultater, er at leder behersker relasjonsorientering.

 – Det snakkes jo også mye om at ledere må være mer synlige og mer fysisk til stede på arbeidsplassen. Men jeg tror at mange ansatte som forventer at lederen skal være fysisk til stede, forveksler dette med den reelle tilstedeværelsen når vedkommende er der. Nå er jo arbeidslivet sånn at ledere ikke kan være fysisk til stede hele tiden, kanskje man sitter i forskjellige lokaler, jobber på ulike steder og så videre. Når ansatte sier at lederen burde vært her mer, tror jeg ofte at de savner at når vi snakker sammen, det være seg på Teams, telefon – eller ansikt til ansikt – da må jeg oppleve at du er til stede.

Hilde forklarer at hvis du ønsker å bli en mer tilstedeværende leder, er det noen faktorer som kommer til å avgjøre om du får det til eller ikke.

– All endring starter med en bevisstgjøring. Veldig mye dårlig atferd skyldes at man ikke har tenkt gjennom det, ikke er bevisst på sin egen atferd og at mye går på autopilot. Dernest må du finne din egen motivasjon for å endre deg. «Ja, jeg bør være mer til stede og lytte til de ansatte og sånn» er ikke nødvendigvis god nok motivasjon for deg. Du tenker kanskje at det har jo gått bra til nå, hvorfor skal jeg anstrenge meg for å klare det? Hvis du tenker at du «burde», vil du ikke nødvendigvis ha nok motivasjon til å faktisk gjennomføre den endringen.

– Motivasjonen til lederen jeg nevnte som eksempel, han som ikke kunne huske om han hadde skinnratt i bilen, var at han hadde fått beskjed om at jobben hans var i fare. Han var en svært faglig sterk person, en éner i faget sitt, og han skapte resultater. Men medarbeiderne klagde hvert år i medarbeiderundersøkelsen på at de opplevde at han ikke var interessert i dem. Og det stemte, han var ikke interessert i medarbeiderne sine som annet enn produksjonsfaktorer. Da tok konsernledelsen affære og forklarte ham at vi her i konsernet skal ha ledere som sørger for at ansatte føler seg sett og hørt. De forklarte ham at han hadde scoret dårlig på dette i flere år, men at det nå var så dårlig at det ikke kunne fortsette lenger.

– De ga ham et ultimatum – hvis han ikke ble bedre på dette, så kunne han ikke være leder lenger, de så seg nødt til å gi ham en annen rolle. Han var veldig motivert til å beholde lederjobben sin, så han trente på bli mer bevisst, være mer til stede, se medarbeiderne mer, snakke mer med dem og bli mer interessert i dem generelt. Han endte med å beholde lederrollen. For de som er genuint relasjonsorienterte, kommer jo dette naturlig, mens temmelig mange er mer opptatt av at vi er et team og skaper resultater, ikke hva den enkelte medarbeider driver med eller er opptatt av.

– Etter at du har blitt bevisst på det, og funnet motivasjonen din for å gjøre det, så må du rett og slett trene på det. Det ligger heller ikke til vår kultur å skulle bry oss for mye i andres anliggender, norsk kultur er veldig privat. Før var det også en forventning om at du skulle legge igjen privatlivet ved døra når du kom på jobben, og ikke la ting som skjedde på privaten, påvirke jobben din i det hele tatt. Nå vet vi jo heldigvis bedre, at alt henger sammen, og at ting som skjer i den ene delen av livet vårt, påvirker alle andre deler, men det med å ikke «stikke nesen sin» i andres private og følelsesmessige anliggender, kan fortsatt være vanskelig for noen. Så alt starter med en bevissthet på hvordan du selv forholder deg til dette, at du finner din egen motivasjon for hvorfor du skal endre deg, og deretter at du setter av tid og innsats til å trene på det, avslutter Hilde.

Det forskes mye på relasjonsorientering om dagen. Her er noen områder det forskes på innen det som kalles LMX (Leader-Member-Exchange, eller utveksling/relasjon mellom ledere og medarbeidere), og noen eksempler på beste praksis som bygger på denne forskningen. 

* LMX som en relasjonell tilnærming til ledelse: LMX er anerkjent som en relasjonell tilnærming som undersøker toveisforholdet mellom underordnede og deres nærmeste overordnede. Dette perspektivet fokuserer på kvaliteten av interaksjoner og utvekslinger mellom en leder og hvert medlem av deres team.

* LMX-kvalitet og arbeidsytelse: Forskning innen teorien om krav og arbeidsressurser og modellen for sunne og robuste organisasjoner (HERO) har integrert LMX-teori for å utforske hvordan ulike faktorer påvirker arbeidsytelse. Dette inkluderer å undersøke både direkte og indirekte relasjoner mellom LMX-kvalitet og resultater når det gjelder arbeidsytelse.

* Innvirkning på medarbeiders velvære: Studier med grunnlag i selvbestemmelsesteori og sosial utvekslingsteori har undersøkt hvordan LMX-kvalitet påvirker medarbeiders velvære. De fokuserer spesielt på den dynamiske naturen av LMX-forhold og hvordan disse endringene over tid kan påvirke medarbeiders velvære.

* Innflytelse av individuelle verdier og organisasjonskultur: Multinivåanalyser har blitt utført for å forstå de direkte relasjonene mellom individuelle verdier og organisasjonsnivåkultur på LMX-kvalitet. Disse studiene utforsker også de modererende rollene til kulturer på organisasjons- og samfunnsnivå når det gjelder å forme kvaliteten på LMX.

* LMX og kreativ ytelse: Lederskap har vist seg å være en betydelig faktor som påvirker kreativ ytelse. Forskning har funnet direkte effekter av LMX på ansattes kreative ytelse, med pågående undersøkelser om hvordan LMX-forhold regulerer dette aspektet av ytelse. Disse studiene fremhever samlet sett den mangefasetterte naturen til LMX-kvalitet, og understreker dens betydning i ulike dimensjoner av hvordan man fungerer på organisatorisk nivå, inkludert lederes effektivitet, ansattes velvære, og ytelsesresultater.

* Fremme sterke individuelle relasjoner: Gitt at LMX fokuserer på toveisforholdet mellom ledere og deres teammedlemmer, er det avgjørende for ledere å dyrke sterke, individualiserte relasjoner med hvert teammedlem. Dette innebærer å forstå deres unike behov, styrker og motivasjoner.

* Prioritere kommunikasjon: Effektiv kommunikasjon er nøkkelen til å etablere høykvalitets LMX. Ledere bør sørge for åpen, gjennomsiktig og regelmessig kommunikasjon med sine teammedlemmer. Dette inkluderer å gi klare forventninger, tilbakemeldinger, og være åpen for å motta tilbakemeldinger selv.

* Fremme ansattes velvære: Ledere bør være oppmerksomme på velværet til sine teammedlemmer. Dette inkluderer å anerkjenne og støtte deres personlige og profesjonelle behov, som igjen kan positivt påvirke deres jobbtilfredshet og ytelse.

* Verdien av individuelt og organisatorisk mangfold: Gjenkjenn og respekter de mangfoldige verdiene og kulturelle bakgrunnene til teammedlemmer. Omfavn disse forskjellene som styrker, og integrer dem i organisasjonskulturen for å forbedre kvaliteten på LMX.

* Oppmuntre og støtte kreativitet: For å forbedre kreativ ytelse, bør ledere tilby et støttende miljø som oppmuntrer til innovasjon. Dette kan oppnås ved å gi teammedlemmer autonomi, ressurser og muligheter til å eksperimentere og ta risiko.

* Tilpasse seg dynamiske relasjoner: Vær klar over at LMX-forhold er dynamiske og kan endre seg over tid. Ledere bør være fleksible og tilpasse sin ledelsesstil og tilnærming i takt med at relasjonen til hvert enkelt teammedlem utvikler seg.

* Utvikle personlig tilpassede utviklingsplaner: Arbeid med hvert teammedlem for å utvikle personlig tilpassede vekst- og utviklingsplaner. Dette viser et engasjement for deres profesjonelle vekst og bidrar til å bygge en sterkere, mer engasjert relasjon.

* Demonstrere etisk og konsekvent atferd: Gå foran med et godt eksempel som leder når det gjelder etisk og konsekvent atferd. Dette bygger tillit og troverdighet, som er avgjørende for høykvalitets LMX. Ved å implementere disse praksisene kan ledere forbedre kvaliteten på sine utvekslinger med teammedlemmer, noe som fører til forbedret ytelse, ansattes tilfredshet og generell organisatorisk effektivitet

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Considium