Organisasjoner som bærer preg av endringsorientering er tilpasningsdyktige, fleksible og dynamiske, og evner å utvikle seg i takt med – eller aller helst i forkant av – samfunns- og markedsutviklingen. Effekten på jobbtrivsel, effektivitet, innovasjon og økonomiske resultater er betydelig, og slike foretak har større sjanse for å oppnå suksess enn de mer statiske og tungrodde som lever av det de presterte og produserte i fordums tider.
Helt normale psykologiske reaksjoner på forandring og omstilling er utrygghet, stress og frykt. I kulturer som er alt annet enn endringsorienterte, overstiger tilstrekkelig mange organisasjonsmedlemmers redsel for det ukjente, forventningen om at det skal komme noe positivt ut av forandringene. Ledelsesforsker Paul Moxnes hevder om angst i organisasjoner at «frykten for det nye og ukjente og vår derav følgende motstand mot forandringer, er en grunnleggende kraft i den menneskelige natur som motarbeider læring og personlig utvikling». At mange søker sikkerhet og forutsigbarhet og derfor aktivt eller passivt motsetter seg endringsforsøk, er veldokumentert.
For ledere å skulle redusere frykt og bidra til å se muligheter og personlig vekst fremfor trusler, er derfor å vende opp ned på virkelighetsoppfatningen til stabilitets- og trygghetssøkende ansatte. Uheldige måter å forholde seg til en uforutsigbar og skummel verden på – inkludert ledelsesinitierte endringsstrategier – må avlæres. Prosessen er smertefull, fordi denne motstandsorienterte verdensanskuelsen ligger så dypt forankret i mange av oss.
Resultatet blir ofte unnvikelsesstrategier og motarbeidelse knyttet til nye arbeidsoppgaver og annerledes jobbhverdag, situasjoner og/eller mennesker vi er usikre på. Jobb og privatliv vikles inn i hverandre, fordi vi alle tar med oss livsbagasje i form av uro, frykt og traumer inn i organisasjonene våre – og vice versa. Selv slet jeg blant annet med ansvarsfrykt, konflikt- og konfrontasjonsangst, flyskrekk samt sterk redsel for å snakke i forsamling. Dette medførte minimal mulighet eller lyst til å skape forandring i eget liv, som igjen ble overført til kraftig endringsmotstand i den daværende jobben min – uavhengig av om de planlagte omstillingene var omfattende eller av mindre betydning. Det føltes tryggest og mest behagelig å ha det som jeg hadde det, til tross for at jeg innså hvor dysfunksjonelt dette var for både faglig og personlig utvikling. Og selv om omgivelsene mine dessuten påpekte det.
Disse eksemplene på relasjonene mellom engstelse, unngåelse og konsekvenser for manglende endringsvilje vil være gjenkjennbare for mange, og ukjent for andre. Prinsippet bak holdningene og adferden er likevel overførbart til endringsmotstand i organisasjoner generelt, i form av individuelle frykttilbøyeligheter vi alle har – selvsagt i større eller mindre grad. Lederes evne og vilje til å redusere angst gjennom å tilrettelegge for læring gjennom praktisk erfaring; å våge å utsette oss for det vi er redd for, står derfor sentralt. Men hvordan?
Én tilgjengelig strategi er å tvinge ansatte til å lære: grow or go! Dette handler om å dytte medarbeidere ut i frykt- eller usikkerhetssonen, i stedet for å tillate dem å bli værende i trygghets- eller komfortsonen. Begrepet «røff empati» er lånt fra psykologien, og blir oftest brukt om ledelse som kjennetegnes av balansen mellom å vise omsorg og å stille krav.
Her handler røff empati derimot om å presse enkeltansatte – eller team – til å våge å bevege seg ut i ukjent terreng. Målet er å skape mestringsfølelse gjennom å lykkes, med påfølgende forsterket selvrespekt, selvtillit og mot. Autentiske mestringserfaringer er den klart viktigste kilden til økt forventning om å takle stadig mer krevende oppgaver: «Siden jeg klarte dette, så skal jeg jaggu fikse enda større utfordringer neste gang!».
Slike press-strategier er kontroversielle, fordi det kan oppleves ubehagelig for de som utsettes for dem. Ingen som tvinges fra stabilitet og trygghet og ut i det nye, skremmende og ukjente føler seg komfortabel med situasjonen. Heller ikke jeg, da sjefen min for mange år siden «tvang» meg til å holde et innlegg – om et emne jeg langt fra behersket – foran 40 kollegaer, og selv om dette foredraget var hans eget ansvarsområde. Fra lederens side handler ikke dette om sanksjoner eller trusler om straff hvis ansatte motsetter seg utfordringene. Det dreier seg derimot om verbal overtalelse i form av mildt press, oppmuntring, støtte, ros, ha tro på og overbevise om.
Ingen må selvsagt noensinne skyves ut i «panikkangst»-sonen; arbeids- og ansvarsoppgaver folk overhodet ikke kan forventes å takle. Resultatet kan i så fall bli personlig kollaps og langtidssykemeldinger. Forutsetningen for å vite når de to sonene utrygghet og panikk glir over i hverandre, er at ledere kjenner kollegaene sine svært godt i form av personlighetstrekk, kilder til motivasjon, grenser, livserfaring og kompetanse. Dette fordrer ledere som er kloke, innsiktsfulle og dyktige menneskekjennere.
Hva så med personer som aktivt oppsøker risiko, krevende oppgaver og vekst? De finner oftest veien ut av trygghetssonen på egen hånd. Disse kan sammenlignes med Václav Havel, eks-president i Tsjekkoslovakia. Han skrev at «hvis jeg overhodet har gjort noe bra her i livet, så er det fordi jeg konstant drives av behovet for å vite om jeg kan makte å gjøre det jeg ikke er sikker på om jeg greier». Mennesker som derimot unngår situasjoner, ansvar og utfordringer de ikke er sikre på om de greier, kjennetegnes av at frykten for å mislykkes overstiger ønsket om suksess. Og det er primært slike medarbeidere som har uvurderlig utbytte av pressende lederskapsutøvelse.
LES OGSÅ: Ikke gå i forandringsfella!
Uavhengig av om ansatte preges av vekstorientering eller frykttendenser, står ansvarsdelegering sentralt. Filosofien bak er at flinke sjefer har som visjon og prinsipp å jobbe mot å overflødiggjøre seg selv. Slike ledere karakteriseres av ønske, vilje og kompetanse til å utvikle sine medarbeidere både faglig og personlig, og ikke av utpregede makt- og kontrollbehov.
Dette var tilfellet med restaurantsjefen på et stort norsk hotell. Hun delegerte opplæring av nyansatte til en ung og ufaglært svensk servitør, telling, kontroll og innkjøp av drikkevarer til en annen, og produktutvalg, prisforhandling med leverandører samt plassering av innholdet på frokostbuffeen til en tredje. Gjennom press – eller røff empati – flyttet hun med andre ord grensen for hva disse tre ungdommene trodde de hadde kapasitet til å makte. Og selv om de i begynnelsen følte sterkt ubehag forbundet med det nye ansvaret, og innerst inne ville slippe, var læringseffekten enorm. De ble tryggere på seg selv, modigere, mer initiativrike og ba om ytterligere ansvar. Gradvis utviklet de seg til å bli endringsagenter som påvirket hele hotellorganisasjonen i positiv retning.
Et annet eksempel er produktsjefen og markedssjefen i en mellomstor bedrift. I forbindelse med enhetssammenslåing, ble de to i fellesskap pålagt ansvaret for oppbygging, strukturering, organisering og drift av den nye avdelingen. Til tross for at ingen av dem hadde erfaring med slike prosesser, og tagg administrerende direktør om å la noen andre gjøre det isteden.
Suksess vil føre til økt forventning om fremtidig mestring av enda større utfordringer. Mer positiv selvoppfatning, selvtillit og forbedret selvverd vil i sin tur gjøre ansatte mer mottakelig for å betrakte organisasjonsendringer som potensielt utviklende og mulighetsskapende, og ikke noe katastrofalt som for enhver pris må unngås.
Endringsorienterte organisasjoner har utviklet dyp forståelse for at mennesker lærer best gjennom uutforskede, krevende erfaringer. Ved å tvinge oss selv – eller bli presset av andre – til å ta på oss arbeids- og ansvarsoppgaver vi muligens ikke har alle forutsetninger for å takle, forskyves grensene for hva vi trodde var mulig å oppnå. Det betinger at organisasjonen tolererer og verdsetter feil i en læringsfase. Både ledere og ansatte innser og aksepterer at resultatet kan bli mislykket, fordi det nettopp er gjennom prøving og feiling vi lærer mest effektivt.
Gevinsten av å øke lærings- og endringsviljen er skyhøy, både for enkeltansatte og dermed også for organisasjoner som helhet. Hvis de lykkes, kan ledere i så fall bidra til at organisasjonsmedlemmene står bedre rustet til å møte de uunngåelige forandringene som kjennetegner alle menneskers livsløp – både i jobbsammenheng og i det private liv.
TEKST: Nils Lavik
Han har master i foretaksøkonomi fra Lunds universitet, spesialisering i markedsorientering og strategi. Bachelor i markedsføring og kommunikasjon fra Handelshøyskolen BI. Arbeids-, organisasjons-, personal- og motivasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen.
