Hva kan idretten lære næringslivet om psykologisk trygghet?

– Alt handler om å prestere, både i idretten og på jobb. Og mangler sosial og psykologisk trygghet, går dette ut over prestasjonene. Faktisk er det å ha det moro noe av det mest grunnleggende, fordi det skaper energi, og det er mye enklere å oppleve god energi når tryggheten er på plass. Som en klar konsekvens av at folk opplever psykologisk og sosial trygghet, oppnår vi to effekter. Den ene er at det blir en mye større sjanse for nyskapende innovasjoner, fordi folk våger å tenke tankene og dele dem med laget rundt seg. Da åpnes et mulighetsrom. Den andre er at folk tør å være kritisk og si nei, i stedet for at de bare dilter med og ser hvordan det går, fordi de ikke har eierskap til det teamet skal skape. Dette gir en treg utvikling. Det å gi og motta tilbakemeldinger er en kunst i seg selv, det er ikke lett. Men dette er tett linket sammen med sosial trygghet.

– I idretten bør vi alltid begynne med en teamkontrakt. Vi blir enige om målet – skal vi bli best, eller skal vi bare ha det hyggelig sammen? Dette vil avgjøre hvordan vi som lag skal fungere. Deretter avklarer vi hva den enkelte skal bidra med i teamet. Dette er det samme om man er på en seilbåt eller i en bedrift – ikke alle skal gjøre det samme eller bidra på lik måte. På en båt må vi vite om du skal heise seil, fordi du er sterk, eller om du skal styre båten, fordi du er god på det strategiske. På fotballbanen må vi vite hvem som skal stå i mål og hvem som skal spille spiss. Alle har nemlig sine styrker og svakheter, og dette bør man avklare så tidlig som mulig for å skape en solid bunntrygghet i teamet.

– Det neste vi må avklare, er normer. Hvordan skal vi ha det hos oss? Hvor mye tid og innsats forventer vi skal legges inn i arbeidet? Og hvordan skal vi jobbe sammen? Dette er fundamentalt. Her kommer det som går på sosial trygghet inn som en helt avgjørende faktor: Skal vi gi hverandre tilbakemeldinger, og skal dette settes i system? Og hvordan håndterer vi refleksjonen etter tilbakemeldingene – hva skal vi gjøre noe med? Dette er det samme på en båt og i en bedrift.

Keim forklarer at han og en bekjent bestemte seg for å lage et seillag i 1999. Båten de valgte, krevde at de var fire personer. Begge hadde konkurrert i seiling siden de var små, men var alltid midt på treet, ikke på toppnivå.

– Vi fikk tak i to til og fikk mannskapet på plass. Deretter fordelte vi roller fra dag én. Alle hadde lyst å være skipper og styre båten, fordi det var det vi var vant til fra før. Men vi måtte fordele rollene, og da så vi på styrker og svakheter. Den ene av oss var for eksempel veldig interessert i det tekniske ved båten, han fikk ansvaret for alt av tekniske ting. Den andre var fysisk veldig sterk, han fikk jobbe foran i båten og heise seil. Vi begynte å trene på den rollefordelingen neste dag, og den har vi trent på nå i over tjue år. Vi hadde ikke tid til å trene like mange timer i uken som det andre gjorde, så vi måtte være smarte. Vi hadde jo lyst å få resultater, konkurransemennesker som vi er.

– Derfor identifiserte vi neste faktor som skulle gi oss et stort fortrinn – nemlig at vi skulle debriefe hver gang vi hadde konkurrert. Nå har vi seilt over tusen regattaer sammen, og altså debriefet over tusen ganger. De vi konkurrer med, er flinke seilere som har vært på landslaget i mange år, vært europamestere og verdensmestere og seilt i OL. De har seilt mange flere konkurranser enn oss. Men vi ble norgesmestere i 2009, 2010 og 2012. Vinteren 2018 spurte vi oss selv om vi var over the top og hadde vært norgesmestere for siste gang. Svaret ble nei, og vi satte oss et mål om å minst vinne gullet én gang til. Da måtte vi finne ut hva som skulle til – og det var hva vi skulle bli bedre på. Vi var dønn ærlige med hverandre på styrker og svakheter, og brettet opp ermene. Året etter ble vi norgesmestere igjen.

Keim understreker at de nå har trent i over tjue år på å gi hverandre tilbakemelding, og at de har vært svært bevisste underveis for å hente ut det beste i laget.

– Vi har etablert en felles forståelse for tilbakemeldingskulturen vi ønsker. Hvordan skal vi gi tilbakemelding? I hvilket format skal den være? Når skal det skje? Vi har satt dette i et system som alle kan forholde seg til, og slik får vi hentet ut alt vi trenger for å hele tiden bli bedre. Dette er ofte en stor svakhet i næringslivet, at tilbakemeldingene ikke er satt i system. Man stoler altfor mye på at folk skal finne på å si fra av seg selv, men dette vet vi er mye vanskeligere enn om det hadde vært regler for hvordan vi gjør dette hos oss. Det er også viktig å passe på at ikke de samme gir tilbakemelding hele tiden, men at alle blir hørt.

– Er det et system på det, vil man også kunne utvikle dette over tid. Måten vi gir tilbakemeldinger på i seillaget vårt i dag, er en helt annen måte enn for 15 år siden. Det å ha den sosiale tryggheten det gir å ha både rollefordeling og tilbakemeldinger satt i system, gjør at man hele tiden kan utvikle seg underveis, fordi folk tør å si fra når de ser noe som kan forbedres. Når folk ikke er redde for å gi personlige tilbakemeldinger, kan de gi dem fort og dermed sørge for å få ting fortere på rett kjøl om det begynner å gå skeis.

– Men dette skjer altså ikke av seg selv, og er altfor ofte overlatt til tilfeldighetene. Som teamleder bør du prioritere tid til å få disse grunnreglene på plass og sette i gang en prosess som gjør at teamet hele tiden utvikler seg. Du må også være klokkeklar på at du også skal ha tilbakemelding, og at dette er forventet. Men du som skipper er ikke den eneste som skal bestemme, det beste er om beslutningene kommer som en konsekvens av vurderinger fra teamet og spesielt med tyngde på den som har best innsikt og forståelse. I tillegg til at vi satte tilbakemeldingene på båten i system, hadde vi altså en klar rollefordeling. Men dette betød ikke at alle skulle gjøre som skipperen befalte. Vi bestemte oss tidlig for at vi skulle ha en demokratisk modell om bord, at alle skulle være med å bestemme. Vi mente at dette ville gi oss en større sjanse for å lykkes, ved at alle var en del av informasjonsdelingen, beslutningene og hadde noe de skulle ha sagt om bord.

Keim har erfart hvor galt det kan gå når teamets spilleregler ikke følges, og hvilke konsekvenser dette får for den sosiale tryggheten.

– På et tidspunkt måtte vi nemlig bytte ut den ene på laget med en ny person. Denne personen hadde vært verdensmester og var utrolig dyktig. Og vi tenkte at ham kan vi lære av, at han ville bidra til at vi ble enda bedre som lag og fikk enda bedre resultater. Han stilte som krav at han skulle være skipper og styre skuta. Men vi hadde ikke snakket om teamkontrakten med ham. Han delte dermed ikke vår forståelse, at vi hadde en demokratisk modell hvor alle var med på beslutningene. Han dirigerte alt, og svarte knapt da vi snakket til ham. Det endte med at jeg sa at jeg trekker meg fra laget. Jeg hadde mistet hele energien, det var ikke noe gøy lenger.

– Det var ingen kultur for tilbakemelding lenger, han ville ikke motta eller gi tilbakemeldinger på samme måte som vi hadde blitt vant til. Alt dette rokket ved våre verdier og den sosiale tryggheten som vi hadde hatt før, som ga oss så gode resultater, og hele laget holdt på å gå i oppløsning. Til slutt skjønte han at han ikke passet inn, og vi fikk inn en ny person. Vedkommende ble raskt drillet i teamkontrakten, normene hos oss, den demokratiske modellen og systemet for tilbakemelding. Og kort tid etter var vi tilbake der vi hadde vært.

– Dette viser hvor utrolig viktig det er å ta tak i ting som ikke fungerer, med en gang de oppstår, og ha grunnkjørereglene på plass. Da kan man også lettere ta tak i det man kan kalle «sabotører», som ikke vil innrette seg etter lagets spilleregler. Disse har ikke samme mål som teamet, de har sin egen agenda. I idretten regulerer dette seg stort sett selv, man har en indre selvjustis, men det er litt mer krevende i en bedrift. I mitt arbeid med teamutvikling ser jeg at folk nikker og sier seg enig i det som blir bestemt, men så kjører de sitt eget løp og følger sine egne spilleregler. Hvis dette ikke tas tak i, går det umiddelbart ut over den sosiale tryggheten i laget, avslutter Keim.

• Fem trinn til økt psykologisk trygghet i team
  1. Få på plass teamkontrakten før dere starter jobbingen i teamet, slik at alle vet hvilke mål og kjøreregler som gjelder.
  2. Legg aktivt til rette for tilbakemeldinger, og sett det i system.
  3. Finn ut hvilke verdier dere skal jobbe etter, og lag normer som alle innretter seg etter.
  4. Få frem den kollektive kunnskapen og sørg for at lederen gir tilbakemelding som sistemann i runden rundt bordet.
  5. Hvis det oppstår skjær i sjøen, sørg for å ta tak i dem med én gang.

• Keims lytte- og lesetips:
  1. Podkast: Ledertaffel - NHH sin podcast om ledelse
  2. Bok: Endringskoden av Jon Ivar Johansen

• Om Esben Keim
  Jobb: Partner og rådgiver i Considium Consulting Group

  Utdannelse: Sjøkrigsskolen - ledelse

  Erfaring: 20 år som leder i kommersielle teknologibedrifter i stadig endring. Siste 10 år som rådgiver innenfor strategi/ledelse og forretningsutvikling. Aktiv styreleder i start-/scaleup. Fire ganger norgesmester i seiling.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Sarah Tomine Johannessen, privat og Istock.com