Hvordan skal jeg velge rett kandidat?

Det kan være stor forskjell mellom den beste og den nest beste, og derfor god grunn til å bruke gode metoder.

Fordelene ved å ansette den aller beste er imidlertid marginal i forhold til kostnadene ved å ansette en som fungerer kontraproduktivt. Utvelgelsens aller viktigste spørsmål er derfor hvem du ikke bør ansette.

Første del av utvelgelsen består i å sile bort antatt kontraproduktive og (åpenbart) irrelevante søkere. Først med en håndterbar søknadsbunke gjør man nøyaktige undersøkelser med mer raffinerte metoder.

Utsilingen foretas gjerne ut fra CV, utdanning, erfaring, sertifikater eller lignende, men store arbeidsgivere med mange søkere bruker gjerne nettløsninger med (kontroll)spørsmål eller tester.

Det er først og fremst i denne tidlige utvelgelsen diskriminering foregår, ved at (utenlandsk) navn, kjønn og alder får betydning, og man løper alltid risiko for å sortere bort også potensielt gode kandidater.

På mindre enn et øyeblikk kan vi bedømme korrekt om en person i et mørkt smug kan være farlig for oss. Samtidig kan vi feilvurdere en jobbsøker selv etter å ha lest CV, gjennomført både ett og to intervju, og endatil tatt noen referansetelefoner.

Magefølelsen kan altså være både rask og presis, men også fullstendig misvisende. Ingen er «født» rekrutterer, og forskning viser at vi ikke er spesielt gode til å gjøre personvurderinger.

Dessverre blir vi heller ikke bedre med erfaring. I stedet blir vi mer selvsikre i våre (feil)vurderinger, og de aller mest selvsikre er de unge og uerfarne. Magefølelsen må altså holdes under kontroll.

Der andre forretningsmessige beslutninger har blitt stadig mer datadrevet med analyser basert på målinger, undersøkelser og tester, bruker fortsatt mange ledere magefølelsen i utvelgelse.

Nøkkelprinsippet for bedre utvelgelse er å arbeide strukturert, og la magefølelsen arbeide mot en definert målestokk på et mest mulig solid datagrunnlag.

For å kunne velge må man ha en målestokk:

1. Arbeids- og rolleanalyse: Viser hva den som ansettes skal gjøre og oppnå i hvilken kontekst, og hva kandidaten derfor bør kunne, ha og være.
2. En god medarbeider: Har gode jobbytelser, er en god medborger og viser ikke kontraproduktiv atferd.
3. Kandidatenes kombinasjon av styrker/svakheter, motivasjon og tilpasning (til arbeidet, kolleger, leder, organisasjon og yrke).

Utvelgelse innebærer en spådom på grunnlag av ganske tynne skiver informasjon. Derfor bør man bruke best mulig metoder.

Selv de beste metodene kan imidlertid ikke forklare mer enn 25-30 prosent av variasjonen, slik at utvelgelse alltid vil være usikker. Derfor er systematisk innfasing og aktiv bruk av prøvetid også en metode for å sikre at ansettelsen blir en suksess, og eventuelt stanse feilansettelser tidlig.

Faglig går bølgene høyt om hvor gode ulike metoder er og hva som er nyttig i utvelgelse, godt eksemplifisert ved at for eksempel Rudi Myrvang anbefaler bruk av personlighetstester, mens professor emeritus Paul Moxnes mener det er som å spå i kaffegrut. Slik uenighet avspeiler ulike vurderinger, fagsyn, betydningen av søkerresponser, men også hva man mener en metode skal forutsi.

Prediktive forskere reklamerer intenst for utvalgte meta-analyser som viser at evnetester er den beste metode for å forutsi jobbprestasjoner. Min mening er at dette blir for enkelt. Evnetester kan nok forutsi hva folk kan gjøre, men i liten grad hva de vil gjøre. For deg som er leder og skal stå ansvarlig for resultatet, får dette vesentlig betydning.

Når ingen enkelt-metode kan gi presise og gode svar på alt man ønsker å vite, må man bruke flere metoder for å få best mulig datagrunnlag.

Tross uklarhet og uenighet om konkrete metoder, er hovedkonklusjonen likevel enkel:

• Bruk metoder som måler relevante aspekt ved jobbatferd, altså hva kandidaten kan, har gjort tidligere, og hvor bra han eller hun har lykkes med det.
• Jo mindre avstand det er mellom det metoden måler og det man ønsker å vite noe om, jo mer presise svar vil metoden kunne gi.

• Kontroll av ID, utdanning, erfaring, sertifisering etc.
• Arbeidsprøve som viser sentrale sider ved kompetanse og tilpasning til arbeid og rolle
• Intervju som viser kompetanse, motivasjon og tilpasning
• Kompetansetest
• Evnetest
• Personlighetstest
• Referansesjekk

Den enkelte kandidat har unike kombinasjoner av styrker og svakheter, motivasjon og tilpasning. Dessverre er ingen perfekt. Valg blant kandidatene kan derfor bli valg mellom alternative framtider.

En kandidat uten erfaring kan ha bedre prestasjoner enn en med flotte papirer. At man er evnerik, velkvalifisert og hyggelig, betyr ikke at man er motivert for arbeidet over tid. En med høye oppgavemessige prestasjoner, kan være vanskelig å samarbeide med. Trygg på at kandidaten vil passe inn, men usikker om hvor god hen er rent faglig. Kandidaten kan eksellere på ett fagområde, men være ganske hjelpeløs på et annet – som kan bli viktig om noen år.

Som de fleste andre beslutninger, er ansettelser ikke en teknisk øvelse om å teste, måle og undersøke. Det er i stedet dette som gir datagrunnlaget for magefølelsen i en valgsituasjon der det ikke finnes en perfekt beslutning, der man må prioritere mellom ønskede kvaliteter, under høy grad av usikkerhet og risiko, og man som leder må leve med konsekvensene av (feil)vurderingen.

Så langt har vi, på samme måte som det meste av utvelgelsesforskningen, kun sett på metodenes prediktive validitet og arbeidsgivers behov i utvelgelsen. Men søkerne har også interesser, behov og meninger, og reagerer på hva arbeidsgiver gjør, herunder også på valg og bruk av metoder. Derfor er det like relevant å vurdere metodenes sosiale validitet!

Legg merke til at arbeidsprøver og intervju kan gi kandidatene vesentlig informasjon som kan hjelpe i deres vurderinger og valg, mens tester kun gir informasjon til arbeidsgiver. I valg av metoder bør du derfor også tenke på kandidatene, og forsøke å balansere mellom arbeidsgivers interesser og kandidatenes ønsker og behov.

• Kontroll av ID, utdanning, erfaring, sertifisering etc.
• Arbeidsprøve som viser sentrale sider ved kompetanse og tilpasning til arbeid og rolle
• Intervju som viser kompetanse, motivasjon og tilpasning
• Kompetansetest
• Evnetest
• Personlighetstest
• Referansesjekk

Les også: Temaserien Rekrutteingsveileder her! 

Tekst: Frode Hübertz Haaland,  førsteamanuensis, Høgskolen i Østfold, forsker, forfatter og foredragsholder innen ansettelser, førstegangsledelse og lederskifter. Frode er tilknyttet som fagekspert til denne temaserien: Rekrutteringsveilederen.  Foto: privat og Istock.com