Oppnå konkurransefortrinn ved å bruke hverandres kunnskap

Stein D. Wesenberg forteller at kunnskapsdeling er et grunnprinsipp for å få team til å fungere, og at prinsippene egner seg primært for team som jobber med kunnskap. Denne type medarbeidere trenger ofte å bruke hverandres kunnskap effektivt for å utføre en enda bedre jobb. Wesenberg er utdannet arbeids- og organisasjonssosiolog, med fordypning innen organisatorisk læring og innovasjon, og er opptatt av samhandlingen og kunnskapen som skjer mellom mennesker i team.

– Kunnskapsdeling handler om å gjøre sin kunnskap tilgjengelig for andre, men det store problemet i team i dag er at det samlede kunnskapspotensialet ikke tas ut. Dagens kunnskapsdeling kan være fraværende eller skje på en usystematisk måte. Ofte stiller man spørsmål til de man kjenner eller føler en viss trygghet til. Men det betyr jo ikke at du snakker med de som har den kunnskapen du trenger. Jeg jobber derfor mye med å skape bevissthet om kompetansen som finnes blant kolleger, samt skape relasjoner mellom medarbeiderne slik at kunnskapsdeling blir mest mulig effektivt.

– Kunnskapsdeling er viktig på grunn av konkurransefortrinn: Rent teoretisk, tenk deg at du har to team som er i konkurranse. Begge leverer produkter til en kunde, og alle betingelser er like. Det ene teamet er kjempeflinke til å holde hverandre oppdatert og lære av hverandre, mens det andre teamet ikke er like flinke. Over tid vil et team som er flinke til å dele kunnskap, sannsynligvis komme opp med bedre løsninger, fange opp flere ting hos kunden og klare å levere bedre produkter enn det andre teamet. 

Wesenberg peker på flere hindringer for effektiv kunnskapsdeling, og forteller at mye av det han jobber med, er å knekke vekk hindringer for kunnskapsdeling.

– Når jeg kommer inn i et team, ser jeg ofte at de som snakker mest, ikke nødvendigvis er de med mest kunnskap. De med en utadvendt personlighet, babler i vei, mens personene som kanskje sitter på kunnskapen, ikke alltid er like utadvendte. 

– En annen hindring kan være jantelov og norsk kultur. Tør man å si fra og dele av kunnskapen sin, eller holder man munn. Du kan ha en psykologisk set up hvor du er tilbakeholden selv om du har masse kompetanse, du vil ikke vise deg frem og har kanskje ikke så høye tanker om det du kan. Da må du ha andre i teamet til å heie deg frem. Jeg har jobbet en del med amerikanere, og de er mye flinkere til å vise seg frem, noen ganger kanskje for mye.

– Hvis det ikke er dynamikk eller historikk i gruppen for å dele, kan det også være en hindring. Å bli bedre til å dele kunnskap starter med å få kunnskapsdeling på agendaen. Snakke om det, forstå viktigheten av det, og sette av tid til det. 

– Det er også en hindring om ledelsen ikke oppfordrer til kunnskapsdeling. Lederne må være opptatt av det, og tenke «Ok, her har jeg mange ansatte som har masse kunnskap som jeg og teamet kanskje ikke er klar over, denne kunnskapen må synliggjøres».

– Psykologisk trygghet er videre viktig for at man skal føle seg trygg på å dele. Det er få som får dette til i praksis, og det må trenes på. Det er utrolig lett at man går tilbake til de man kjenner og føler trygghet til og heller stiller spørsmål til dem. For i det øyeblikket du stiller et spørsmål til noen, så strekker du også frem hodet ditt, og gjør det klart til hugg. Har du en psykologisk set up hvor du er litt sårbar, gjør du kanskje det i mindre grad fordi du er redd for avvisning. 

– For å skape trygghet i en gruppe, finnes det øvelser og teknikker for å «senke garden.» For eksempel kan man be noen fortelle noe om barndommen, eller fortelle om noe hen likte å gjøre. Fortell noe om deg selv som du ikke har fortalt noen annen kollega, fortell om det dummeste du har gjort, noe som har gjort deg veldig flau, hva jeg liker og ikke liker. Det kan også være lurt å bruke tid sammen, og å møtes utenfor jobb. 

– Måten jeg blir møtt på når jeg stiller et spørsmål, er vesentlig. Hvis jeg blir møtt med himling med øynene og at det her burde jeg vite, så gidder jeg sannsynligvis ikke å stille flere spørsmål etter et par ganger med denne responsen. Motsatt, hvis jeg blir møtt med: «Så fint at du stiller spørsmål, jeg har litt tid, sett deg ned», så øker sannsynligheten for at jeg vil stille spørsmål igjen. Det er mange som ikke har disse antennene godt nok ute, det er derfor viktig at folk skjønner hvordan de virker på andre. Dette kaller jeg grensesnittrening.

Når man møter noen for første gang i et team, bruker man ofte liten tid på å lære hva den andre kan, sier Wesenberg. Kanskje har du jobbet i tyve år med mange forskjellige jobber, men bruker kun ti minutter på å presentere deg selv. Man sitter dermed med mye kunnskap som de andre ikke kan noe om, og dette er en ulempe. Wesenberg har derfor utviklet metoden «strukturert networking» som viser hvordan kunnskap kan deles effektivt i team.

– For å lykkes med metoden, må man forstå viktigheten av kunnskapsdeling og hva god kunnskapsdeling kan føre til. Medarbeidere må være villige til å vise «dørene» sine og slippe andre inn.

– Målet med strukturert networking er å synliggjøre kompetansen som finnes blant kollegaer, skape bevissthet og enighet om viktigheten av kunnskapsdeling, og skape relasjoner og aksept for å stille hverandre spørsmål.

– Fremgangsmåten er at teammedlemmer intervjuer hverandre på en strukturert og planlagt måte for å få frem kompetansen til den enkelte, og hva de kan bidra med. Øvelsen følger en spesiallaget intervjuguide. Man bruker en halvtime per person for å virkelig lære hva den andre har av erfaring og kan. Når den første intervjusituasjonen er ferdig, rulleres det, helt til alle i teamet har intervjuet hverandre. Resultatet er etablering av en kompetansematrise. Den inneholder navn og punkter per person og hva vedkommende kan bidra med, og kompetansematrisen sendes til de teammedlemmene.

– Teamarbeid dreier seg om å hjelpe de andre, og er det grunnleggende målet. Men for at jeg skal kunne hjelpe de andre, må jeg vite hva de trenger hjelp med, det må altså være en dialog. De andre må også vite hva jeg kan hjelpe de med, slik at det er lett for dem å stille meg spørsmål. De som har stor kompetanse på hva de andre kan, har et fortrinn, og for å forklare dette bruker jeg en hjernemetafor.

Wesenberg bruker en hjernemetafor hvor han ser for seg et team som en hjerne, hvor den enkelte medarbeider utgjør en av cellene i hjernen. For at hjernen skal fungere godt, må eksempelvis hjernecellene kommunisere godt. Når team sammenliknes med en hjerne, ser vi syv ting:

Er alle til stede i møtet, eller går deltakerne offline og gjør andre ting? Om de gjør det, fungerer ikke cellen i hjernen. Alle må være koblet på. Tilstedeværelse er veldig aktuelt i dag, fordi folk er på mailen sin, e-møte eller mobilmøte. En annen ting er om du mentalt er på ferie allerede, eller tenker på ting du skal gjøre når du kommer hjem. Gjør du det, er du ikke mentalt til stede i møtet, og deaktiverer cellen du representerer.

Kommuniserer medarbeiderne godt med hverandre? Koblingene må fungere for at det skal bli gode grensesnitt, og god kommunikasjon mellom cellene innebærer at man er kjent og trener på kommunikasjonstrening. Man kan stille hverandre spørsmål som: «Nå skjønte jeg ikke helt hva du mente der, kunne du sagt det en gang til eller refrase?» Hvis du stiller et spørsmål i en gruppe og en person hever øyebrynet eller kommer med et sukk, kan slike bittesmå mikropsykologiske forhold ødelegge veldig mye. Jeg jobber derfor mye med å lære medarbeiderne til å skjønne hvordan de virker på de andre i en teamsetting, fordi det skal så lite til for at noen hopper ut. Smiler du, hvor imøtekommende er du, hvordan er kroppsspråket ditt?

Et mål er at du skal snakke med flere, dermed bør ledelsen fokusere på relasjoner. Det må være en følelse av trygghet i relasjonen som gjør at man kan snakke om det meste. Folk bør også helst like hverandre og ønske et godt samarbeid. Man må ikke være bestevenner, men hvis man har en god relasjon med noen, så er det lettere å komme med et dumt spørsmål. Man må føle trygghet til å aktivere cellen sin, det betyr at man må jobbe med den psykologiske tryggheten blant teammedlemmene. Det kan hende jeg unngår å stille deg et spørsmål fordi jeg ikke kjenner deg og dermed ikke vet hvordan du vil reagere. Høy psykologisk trygghet er derfor et mål. Det tar litt tid å jobbe med dette, men en fallgruve er ledere som ikke setter av tid til dette.

– Man må også vite hva slags kunnskap som finnes i cellene, og det må være et ønske blant alle sammen om å dele kunnskap, og å ikke holde tilbake. Hvis det for eksempel er seks stykker i et mindre team, kan man i tur og orden presentere kunnskapen sin. Man kan for eksempel fortelle hva du kan hjelpe den andre med, eller hva hen kan spørre deg om fordi det senker terskelen for å stille spørsmål ved en senere anledning. Dette kommer etter man har hatt intervjuene med hverandre, som vist ved strukturert networking over.

Alle må være forberedt til møtet, altså fuelet opp. Cellen må være fylt opp med innhold. Hvis du har brukt god tid og forberedt deg godt til møtet, vil du ha høy kompetanse og kunnskap når du går inn i møtet, i stedet for å bli usikker på hva du skal si. Da blir det ofte bra, og jeg kaller dette å fuele opp cellen. Hvis alle er godt fuelet opp, så vil også møtet ta kortere tid. 

Essensielt er også at alle må ha ekstremt fokus på tema som tas opp. De må fokusere, og ikke sløse med tiden. Altså, cellen må vite når den skal aktiveres og hvor mye tid som skal brukes. 

Lederen må bestemme hvordan møtet skal organiseres. Ulike måter å organisere cellene på fører til høyeffektiv kunnskapsdeling. Leder du en gruppe på syv personer, kan du spørre om det er noen som har tanker på hvordan vi skal løse noe. Hvis du ikke gir dem tid til å tenke selv, så vil Fredrik og Kåre, som er utadvendte, snakke mest og si mest. Mens fire andre er ganske passive. Når du gjør det på den måten, har du ikke organisert noe, og du lar den biologiske responsen fra resten av gruppen komme veldig til syne. Manglende kunnskapsledelse er ledere som ikke spør de innadvendte, fordi da benytter de seg ikke av kompetansen i teamet. Dette er kjempesynd fordi da får du ikke forløst potensialet i teamet.  

– For å drive god kunnskapsdeling, sier jeg i stedet: «Ok, her har vi et problem. Nå vil jeg at alle skal bruke to minutter til å tenke løsninger selv». Hver enkelt skal tenke gjennom og skrive ned, og får ikke lov til å prate sammen. Etterpå settes to og to sammen og snakker om hva de har tenkt. Steg to er enten at man kan ta fire og fire og åtte og åtte, eller at man bare spør hva de har tenkt, eller tar en runde rundt bordet, og da er man ikke så påvirket eller biased av de andre. Denne måten å drive kunnskapsdeling på, er bare ren teknikk. Lederen er nøkkelen, og den som må igangsette noe. Jeg har jobbet masse med ledere for å få de til å skjønne viktigheten av dette.

For å få team til å være effektive, er det en fordel om alle cellene i hjernen er tunet inn på ett modus av gangen. Skal teamet ta en beslutning, må alle cellene vite at det er det som skjer og at alle er innstilt på at nå skal det besluttes. Alle må vite hva som skal skje på bestemte tidspunkter i møtet. Det gjør at hjernen fokuserer på èn ting av gangen. I et møte kan et teammedlem si: «Jeg har en utfordring, jeg skal løse dette problemet her. Hva tenker dere, to og to sammen, diskuter og gi meg råd.» Da er du i en type diskusjon, en brainstorming-modus, og alle må skjønne at det er det som skjer. 

– Skal lederen drive informasjonsarbeid hvor en celle skal informere alle de andre om noe, trener gruppen på å stille oppklarende spørsmål, være veldig til stede, imøtekommende og innta en lærende posisjon. Hvis man skal diskutere, så er det ikke om å gjøre å vinne diskusjonen, men å få frem så mange varianter av for-og-motargumenter for en sak. Etterpå skal hjernen ta en beslutning (beslutningsmodus). Når teamet for eksempel vurderer å vedta ny strategiplan, nye produkter eller nye måter å jobbe på, vurderer teamet frem og tilbake en stund, deretter tar de en beslutning. Hvis noen mennesker allerede har bestemt seg for riktig løsning uten å ha nok informasjon om saken, eller at saken er diskutert, er de i ulik modus og hjernen fungerer ikke optimalt.

– Det er jo en teamutviklingsøvelse i seg selv at man blir bedre kjent, fordi det gjør at det blir lettere å samarbeide. Konsekvensen er ikke bare at man blir flinkere til å bruke hverandres kompetanse, men det gjør også at man har mer respekt for hverandre, og at man blir litt stolt av de rundt seg. Man kan tenke «Fy søren, så mye bra folk vi har her, så mye bra kompetanse vi har.» Ofte kommer toppledere tilbake til meg etterpå og forteller at øvelsene er veldig gode, men det som er enda viktigere, er økt stolthet, avslutter Wesenberg. 

• Om Stein D. Wesenberg

  Jobb: Underviser i endringsledelse på UIO (Helseledelse), samt internkommunikasjon og kultur på Høyskolen Kristiania. Han holder en 20 % stilling som vitenskapelig ansatt på Handelshøyskolen (NMBU), og arbeider som aktiv rådgiver innen ledelse, team og endringsledelse. Driver konsulentselskapet TRI Consulting AS. 

  Utdanning: Utdannet arbeids- og organisasjonssosiolog fra Universitetet i Oslo, med fordypning innen organisatorisk læring og innovasjon. 

  Erfaring: Forfatter av boken «Praktisk Endringsledelse, hvordan lykkes med endringsprosesser.» Har over 25 års erfaring med endringsprosjekter med bred erfaring fra forskjellige roller i strategi- og endringsprosjekter, IT-innføringer, effektiviserings- og omorganiseringsprosjekter. 

Les temaserien: TEAMLEDELSE FRA A-Å

Tekst: Linn Surland-Hansen Foto: Petter Hjerholm og Istock.com