Resultatene kommer når du lar folk bli gode på egne premisser

Psykolog Andreas Kolstø forteller at teamwork – lagarbeid med lagspillere – er en ettertraktet vare i norsk arbeidsliv, uten at det er helt klart hva man mener med det. 

– Folk jobber sammen på avdelinger og arbeidsplasser, uten at det nødvendigvis er ordentlig lagarbeid. Likevel gir et søk på FINN-jobb tusenvis av treff på ordet «lagspiller». Ser man nærmere etter, spør man i samme åndedrag etter personer som er «selvstendige» eller «selvdrevet», og annet som kan virke motsetningsfullt. 

– Lagarbeid kan være fint og nyttig, men er ikke alltid like nødvendig, og noen ganger faktisk kontraindisert, som når beslutninger krever sjelden ekspertise, man må fatte raske beslutninger, eller streng ivaretagelse av konfidensialitet, og annet som ikke blir bedre av at flere er med. Jeg tror også det forekommer relativt sjeldent, i hvert fall ekte vare opp mot hvor ettertraktet det synes å være. 

– Noen ganger er lagarbeid helt nødvendig, som i kirurgiske team, som også har mange av de sentrale egenskapene ved gode team som klart definert hensikt, rollene er godt beskrevet med adskilte mandat og handlingsrom: Alle vet ganske enkelt hva hver og en skal bidra med for å nå et felles mål som alle forstår.

Ifølge Kolstø er det nettopp her det kan skjære seg, i arbeidslivets ulike lagarbeid. 

– Man setter folk sammen for å utrette noe, men med en overfladisk forståelse av hva hensikten og målet er. Mantraet er «alt blir bedre når vi løser oppgavene sammen», uten at det er helt klart hva vi skal få til eller hvorfor vi skal gjøre det sammen, og ikke minst hvorfor akkurat disse folka er satt sammen. Hva skal hver og en bidra med, og hva skal de ikke bidra med? For eksempel kan enkelte ta over mer av ansvaret enn de andre, som uformell ledelse som kan virke destruktivt på teamet. 

– Uformell ledelse er skadelig, fordi det kan skape negativ konflikt, for eksempel hvis det er uenighet om arbeidsform eller hva som kjennetegner et godt resultat. Slik uenighet kan være fruktbar og konstruktiv, men ikke hvis én mener å ha definisjonsmakten: Som jeg husker en person sa til en annen i teamet: «Jeg har rett, og du tar feil!» ... og så er konsekvensen at vi kanskje mister et godt perspektiv, at noen kanskje trekker seg fra å delta, eller full konfrontasjon som ikke tjener noen hensikt. 

– Motsatsen er heller ikke bra – de som ikke gjør så mye, og er flinkere til å påpeke problemer enn å komme med løsninger. Også unødig mange medlemmer av teamet kan føre til mindre klarhet om ansvar og mindre synlige bidrag fra den enkelte. Det henger sammen med uklare roller, altså at det ikke er klart hva den enkelte skal bidra med. Forskere som Mary Shapiro, mener at årsaken ligger i at man har hoppet over forarbeidet, det man bør klargjøre før teamet settes sammen.

– Blant de sakene Shapiro trekker frem som del av forarbeidet, er nettopp dette med klare mål og klar hensikt, som også kan inkludere en forståelse av hva som er et godt nok resultat. Dette har klare paralleller til «tillitsbasert ledelse», der man leder ved å involvere folk i å utvikle en felles forståelse av «hvorfor vi er til», hensikt og mål, men man overlater til folka å jobbe frem en løsning eller et resultat. Altså motsatsen av detaljstyring, og snarere en mer støttende funksjon fra leders side. Når et resultat er klart, følges det imidlertid tett opp: Har teamet levert som forventet, eller trengs en runde til for å komme helt i mål? 

– En annen viktig del av forarbeidet er klarhet om «spillereglene» – hvordan skal vi løse dette sammen. Spilleregler – eller prosessmål – kan for eksempel handle om hvordan man skal samarbeide. Hvordan vil vi ha det sammen? Hvordan tar vi imot hverandres innspill? Er det for eksempel greit at vi gir direkte kritikk til hverandre? Er det ok å be andre om å gjøre dine oppgaver? Hvordan deler vi, gir vi tilbakemelding, samarbeider eller fordeler vi ansvar? Dette med rollefordeling er en viktig del av forarbeidet. Skal teamet ha en leder? Er det mulig å skille ut individuelle mandat, handlingsrom og ansvarsområder?

– Det siste er også viktig, fordi selv om en oppgave skal løses av et team, vil folk prestere bedre hvis de også har en grad av autonomi – de tingene jeg selv beslutter og har selvstendig ansvar for. Vi vet at autonomi blant annet er viktig for folks indre motivasjon, det som gjør at de synes oppgaven er motiverende i seg selv. 

Kolstø mener at det som er interessant, er at det som er motiverende for én, er en belastning for en annen. 

– For eksempel elsker enkelte å arbeide sammen med folk, og vil helst løse enhver oppgave i en gruppe, mens andre trenger mer tid på å forberede seg før man tar det inn i gruppen. Det er lurt å kjenne seg selv godt nok til å kunne se om hensikten bestemmer arbeidsformen, eller om det er personligheten som spiller deg et puss. 

– Personlighet beskriver hvordan folk er like eller ulike i forhold til hva vi foretrekker, hva som koster energi og hva man får energi av, og hva slags adferd vi velger ubevisst. Den mest anerkjente modellen for personlighet er «Big Five» eller femfaktormodellen. På overordnet nivå beskriver den personlighet langs dimensjonene:

1. Ekstroversjon (mengde sosial kontakt)
2. Medmenneskelighet (kvalitet sosial kontakt)
3. Orden, systematikk og planmessighet
4. Emosjonell stabilitet
5. Refleksjon og åpenhet for nye idéer 

– I min jobb bruker vi ofte personlighetstesting for å se på teamsammensetting, særlig ulike lederteam, og vår erfaring er at både for lik sammensetting og for ulik sammensetting kan skape utfordringer. Team med for like folk har blindsoner – ting de ikke er tilstrekkelig oppmerksomme på. For eksempel: I et team var alle medlemmene overveiende (I) introverte og (II) medmenneskelige. Konsekvensen var at de lett mistet synet av oppgaven og unngikk å ta tak i konflikt, fordi de alltid prioriterte det relasjonelle og harmoni i gruppen. 

– I en annen gruppe var medlemmene svært ulike på alle de fem dimensjonene unntatt én: Alle skåret lavt på emosjonell stabilitet. I denne gruppen var det mye følelser, samtidig som de ikke forsto hverandre godt. Det var også mye kniving om innflytelse, og noen inntok uformelle lederroller. Så det er tydelig at teamsammensetting er viktig og at personlighet spiller en rolle, mest som et grunnlag for å forstå samspillet mellom medlemmene og de enkeltes styrker i laget.

En som er kjent for sitt arbeide med teamsammensetting, er Meredith Belbin, forteller Kolstø. 

– Belbin påpekte at team bør settes sammen av folk som kan ta ulike roller, som kreativ, koordinerende, lagbyggende, utførere og ferdigstillere med flere. Merk at en rolle ikke er det samme som en person: En person kan ivareta flere roller, og en rolle kan fylles av flere personer. Selv om Belbins idéer er kritisert for manglende empirisk støtte, stereotypisering og andre ting, så fremhever det noe vesentlig:

1. Identifisere og plassere folk i roller som passer med deres naturlige styrker, snarere enn å prøve å replisere en idealmedarbeider, eller seg selv, når man ser etter lagspillere. 
2. Team med ulik sammensetting, vil yte bedre enn team med mer like folk. 

– Det som kanskje kan forbause, er at det gjelder også for arbeidslag som ikke er avhengige av hverandre for å løse oppgavene. I en undersøkelse vi gjennomførte på selgere i en større organisasjon, var de sammensatte (heterogene) arbeidslagene vesentlig bedre enn de med mer like folk, selv om de strengt tatt ikke gjorde noen oppgaver sammen.

Kolstø hevder at dette kan peke på betydningen av å la folk bli gode på egne premisser – altså mer som en konsekvens av ledelse og den psykologiske tryggheten i gruppen. 

– Det siste er blitt et populært begrep, som angår om en gruppe er et trygt sted å være seg selv, der man kan gi uttrykk for ting som svakhet, innrømme feil, si ifra om det er noe man ikke forstår eller er enig i, og der man kan be om hjelp og støtte uten å risikere å bli utestengt, angrepet eller latterliggjort. 

– Tenk etter om du selv har vært med i et lag eller en gruppe, som bare var stress? For eksempel i grupper der du stadig må bevise deg selv, der folk kniver om oppmerksomhet og innflytelse, der folk kritiseres og ideer blir avfeid – essensielt et sted der du føler at du må passe deg for å ikke gjøre noe feil. Det er ikke vanskelig å forstå at det går ut over hva man får til sammen, og særlig hva man klarer å utvikle og lære sammen.

– Amy Edmondson studerte dette i kirurgiske team, der hun fant en effekt som først var motsatt av det hun forventet: Hun trengte et mål på teamenes prestasjon, og tenkte at antall rapporterte feil, kunne indikere kvalitet: Mer feil, lavere kvalitet. Men så fant hun det motsatte, at de beste teamene var de som rapporterte flest feil. De rapporterte stort og smått, ikke for å finne syndebukker, men fordi de var opptatt av å lære og bli bedre.

Kolstø viser til en større studie i Google, som bekrefter dette. 

– I 2012 startet de et stort prosjekt for å finne ut hva som gjør at noen team presterer så mye bedre enn andre. De så på alt mulig, som formelle kvalifikasjoner og ferdigheter, kommunikasjon i gruppen – var det mange avbrytelser, hadde de strenge regler for hvordan de skulle samarbeide? Men også mer uformelle ting som om medlemmene også møttes privat, delte de interesser, hadde de lik bakgrunn eller lik personlighet? 

– Uansett hvordan de analyserte data, så var det nesten umulig å finne noe klart mønster. Ja, de fant at klare mål og pålitelighet var viktig, men så begynte de å se etter normer eller uskrevne regler i gruppene, om det var visse adferder som kunne forklares av «teamkulturen». Og de la merke til to typer adferd som kjennetegnet alle de gode teamene. For det første, i de gode teamene snakket alle omtrent like mye i løpet av tiden de var sammen. Og motsatt: Teamets kollektive evner gikk ned når noen få snakket mesteparten av tiden. For det andre hadde de gode teamene bedre evne til å få med seg hvordan andre har det eller føler seg. De så ut til å vite når noen følte seg såret eller utelatt, mens de mindre effektive teamene hadde mindre følsomhet overfor sine kolleger. 

– Så fant Google-forskerne begrepet «psykologisk trygghet», og da falt brikkene på plass. Team med høy psykologisk trygghet skaper et miljø der medlemmene føler seg komfortable med å uttrykke ideer og meninger, som til slutt driver innovasjon og produktivitet fremover. Med andre ord: Ja, det spiller en vesentlig rolle hvordan vi behandler hverandre, og det aller viktigste synes å være at vi faktisk er opptatt av at alle skal få være seg selv, trygt kan ta sjanser og dele av egne tanker, følelser og ideer, og ha det bra med det i gruppen. 

Det evige dilemmaet for ledere, er hvor mye de skal styre og ha kontroll på medarbeiderne, påpeker Kolstø. 

– Det Google fant, var at teamledere som forsøker å ha kontroll på alt, ødelegger for teamets evne til å prestere. Det er som om du har en passasjer i bilen som forstyrrer deg ved å stadig blande seg inn i hvordan du kjører. I grupper der det er en tendens til å kritisere, styre og kontrollere andre, tappes gruppen for energi. Det er viktigere å vise interesse for hverandres synspunkter og idéer, om vi er enige med dem eller ikke, og ha rom i gruppen til å ha det gøy sammen. 

– Akkurat hvordan man får til denne psykologiske tryggheten, er derimot mindre lett å beskrive. Det er ikke bare å instruere folk i at de må ta mer hensyn til hverandres følelser. Men en ting man kan velge å gjøre, er å gå foran som et godt eksempel. Del gjerne av dine egne problemer og bekymringer, og vis interesse for andres ideer, tanker og følelser. Ta vare på folk hvis de gjør noe feil – feil kan alle gjøre – men se på om det er noe å lære av tabbene. 

– Det Aristoteles-prosjektet kan lære oss, er at folk ønsker å få være seg selv på jobb, og ikke måtte vokte seg for å avsløre svakheter eller skavanker. For å være fullt til stede sammen med dem vi jobber med, må vi vite at vi kan være frie, noen ganger til å dele ting som skremmer oss uten frykt for represalier. Vi kan ikke bare ha oppmerksomhet på å være effektive. Vi trenger også å kunne snakke om det uhåndterlige, triste eller skumle. Og så må vi ha tid til å slappe av, ha det gøy sammen og ta vare på hverandre, slik at alle føler seg inkluderte og viktige, avslutter Kolstø.

• Kolstøs tips for bedre lagarbeid 
  1. Start med en klar forståelse av hensikt og mål
  2. La hensikt være bestemmende for hvem som skal delta
  3. Definer tydelige roller som gjør det klart hvorfor hver enkelt er med i gruppen
  4. Gi også individuelle mandat, handlingsrom, og målsetninger
  5. Begrens antall medlemmer til det helt nødvendige
  6. Bli enige om samarbeidsregler eller prosessmål for gruppen
  7. Unngå detaljstyring av gruppen, men følg tett opp på leveranser
  8. Verdsett ulikhet: La folk bli gode på egne premisser
  9. Bruk avvik og feil som læringsmuligheter, ikke for å finne syndebukker
  10. Dyrk en kultur der alle får være seg selv, trygt kan dele av egne tanker, følelser og ideer

• Om Andreas Kolstø

  Jobb: Psykolog i Avonova Census, som er Avonovas spisskompetansemiljø innen organisasjonspsykologi, organisasjon og lederutvikling. 

  Erfaring: I tillegg til bred erfaring med strategi- og utviklingsprosjekter for norske og internasjonale selskaper har han en stor portefølje med organisasjonsendringsprosjekter, lederutviklings- og ferdighetstreningsprogrammer, som kommunikasjon og kommunikasjonstrening, og å jobbe med relasjonell kapital og bedriftskultur. Han er i tillegg en anerkjent ekspert på psykologisk testing, personlighet, evner og ferdigheter.

Les alle delene i temaserien: Teamledelse fra A-Å

Tekst: Cecilie Hammernes    Foto: Privat og Istock.com