Sjekk gjerne mine referanser!

Man sjekker, selv om man vet at hotellet selv har valgt hvem de vil sitere på sine hjemmesider, og at man aldri helt kan stole på Trustpilot. På samme måte sjekker man finalekandidaten, selv om denne selv har valgt sine referanser, og man vet man ikke kan stole helt på alt som sies. 

Man sjekker for sikkerhets skyld, og tar ikke alt for god fisk. Det blir like galt å ikke sjekke, som å ta alt for god fisk!

For at referanser skal være nyttig, må referansepersonen ha tilgang på relevant informasjon, må snakke sant, og vi må vite at kandidater fungerer og jobber omtrent på samme måten i ny – som i tidligere jobber. 

Spørsmålet om overføringsverdi fra tidligere til ny jobb er viet altfor lite oppmerksomhet. Samtidig har man nok undervurdert i hvilken grad referansepersonen har tilgang på ønsket informasjon. I stedet har man vært monomant opptatt av faren for skjulte agendaer, løgn og bedrag. 

Siden kandidatene selv velger hvem de oppgir som referanse, vil de også ha en viss styring med hvilken informasjon og vurderinger en rekrutterer får tilgang til. 

Referanser kan ha egeninteresse i å bli kvitt en arbeidstaker, og derfor gi skjev eller feilaktig informasjon. Det er kjent at kandidater har fått avtaler om at (tidligere) arbeidsgiver ikke skal gi negativ informasjon til rekrutterere, og at venner har spilt rollen som leder i telefonen. 

Prediktive forskere og -konsulenter hevder referansesjekk har så lav prediktiv validitet at det egentlig bare er tull og unødig ekstraarbeid. Men ville noen av disse inngått millionkontrakt med et selskap uten å sjekke dets kredittverdighet?

Det er egentlig ikke noe stort problem at referanser kanskje ikke snakker helt sant. Problemet oppstår kun hvis vi tror blindt på at alt som sies, er helt sant. 

Alle forteller sine historier og gjør sine vurderinger fra eget ståsted og interesser. Dette gjelder like mye for referansepersoner som for kandidater, medarbeidere, aktører i varslings- og mobbesaker, eller barn som forteller hvem som slo hvem i hvilken rekkefølge på lekeplassen. 

Løsningen er å være kritisk og arbeide strukturert og nøyaktig. Digitale referanser er på full fart inn i arbeidslivet, men foreløpig er prosessen ganske likt intervju med kandidatene. Rådene for utvelgelsesintervju gjelder derfor i stor grad også intervju med referansepersoner: Vær mer strukturert og still bedre spørsmål!

Hvis referansen har god kjennskap til kandidaten, bør denne kunne svare godt på spørsmål omkring arbeidsmåte, tilpasning, samarbeid, medborgerskap, eventuell kontraproduktiv atferd, og hvordan kandidaten framstår sammenlignet med andre på arbeidsplassen. 

Vurderinger, meninger og konklusjoner er imidlertid til lite nytte hvis vi ikke kjenner hva disse bygger på. Vi må forstå hva referansen faktisk har konkret kjennskap til og kan gi presise vurderinger av. Når, hvor og hvordan har man sett kandidaten i «aksjon»? Hvor lenge har de kjent hverandre, og hvor godt? Hvilken relasjon har de (hatt)? 

På denne måten får vi ikke bare svar på hva de faktisk vet, men også en bakgrunn for å vurdere faren for skjevvurderinger, hvite eller svarte løgner. Løsningen på spørsmålet om hva referansepersonen faktisk kan si noe nyttig om, bidrar således til å løse faren for løgn. 

Den tredje forutsetningen er den vanskeligste: Kan vi vite hvordan en kandidat vil oppføre seg og prestere ved å kjenne oppførsel og prestasjoner i tidligere jobber? 

De fleste opptrer nokså likt på tvers av arbeidsplasser og situasjoner, slik at det er nyttig å se på oppførsel i tidligere arbeid. Sagt formelt og kjedelig: Tidligere atferd er en god prediktor for framtidig atferd. Man er den man er, bringer seg selv inn i ny jobb, og vil derfor i stor grad oppføre seg likt. 

Spørsmålet er i stedet om kompetanse og individuelle karakteristika vil være til fordel eller ulempe i en ny situasjon. For å vurdere dette må vi ha et godt bilde av både tidligere og ny arbeid(splass). Noen skal gjøre samme arbeidsoppgaver, men for en annen arbeidsgiver. Andre bytter oppgaver eller endatil yrke, og skal gjøre noe de aldri har gjort før, sammen med helt nye kolleger. Dermed blir ikke prestasjoner i tidligere arbeid like relevant. 

Samtidig vet vi at arbeidstakere kan prestere godt i en bedrift, men dårlig i en annen. Folk viser gjerne sine aller verste sider under dårlige ledere, der det er intern konkurranse mellom kolleger, og alle forsøker å ivareta egne interesser. Og motsatt: De presterer og oppfører seg bedre om de jobber med dyktige og hjelpsomme kolleger og gode ledere.

Det er alltid lettere å vurdere personen, enn personen-i-konteksten! Derfor er det alltid et oversettelsesproblem i tolkning av referanser.

De fleste arbeidsgivere ønsker nærmeste leder i nåværende jobb (sekundært forrige) som referanse. 

Man tror altså at lederen alltid best kjenner prestasjoner, tilpasning, fungering, samarbeid og så videre, og at denne vanligvis vil svare objektivt på alle spørsmål. På grunn av lederspenn, fysisk avstand, at det er vanskelig å måle prestasjoner, eller av manglende interesse, vil mange ledere dessverre ha lite konkret kjennskap til den enkelte medarbeider. 

Samtidig er ikke ledere objektive i sine vurderinger: De skjev- og feilvurderer dessverre egne ansatte på eksakt samme måte som de feilvurderer søkere.  

Nære kolleger har ofte bedre innsikt enn lederen i arbeidsmåte og samarbeid, og er antakelig like (lite) nøytrale og objektive i sine vurderinger. Avhengig av rolle, kan kunder, leverandører eller samarbeidspartnere internt og eksternt gi viktige bidrag til å beskrive og forstå måten ansatte arbeider og fungerer på. Alle kan ikke svare godt på alt, samtidig som vi har behov for informasjon på et bredt område. Derfor er det nyttig ha god bredde i referansepersoner.

Referansesjekk er ikke verktøy for å avgjøre hvem som bør ansettes. I stedet er det en kontroll- og sikkerhetsmekanisme for å dobbeltsjekke det vi mener å ha funnet med andre metoder, samtidig som vi får kontrollert opplysninger om bakgrunn, utdanning, ansvarsområder, roller og så videre. 

Jo tydeligere hypoteser vi har fra tester, intervju, arbeidsprøver og lignende, jo mer konkrete spørsmål kan vi stille, jo tydeligere er det hvem vi bør spørre om hva, og jo nyttigere blir referanseprosessen.

Avslutningsvis vil jeg påpeke at denne artikkelen har drøftet arbeidsgivers kartlegging av kandidaten. Husk at kandidaten har samme behov for å sjekke referanser som deg. Er du rede til å tilby kandidaten referanser på selskapet, arbeidsmiljøet og deg som leder?

1. Informasjon: Referansepersoner har tilgang til relevant informasjon og kan gi gode vurderinger
2. Tillit: Referansepersoner er ganske ærlige
3. Atferdsmessig konsistens: Kandidaten oppfører seg og presterer likt i nye situasjoner 

1. Vær sikker på at du vet hvem som faktisk gir referansen
2. Bruk god tid på å kartlegge relasjonen mellom kandidat og referanseperson
3. Kartlegg hvilket informasjonsgrunnlag referansen har for sine vurderinger
4. Husk at alt som sies, har utgangspunkt i roller og relasjoner
5. Vær like nøyaktig og strukturert i referansesamtaler som i kandidatintervju
6. Ta ikke kontakt med flere enn dem kandidaten selv har oppgitt
7. Bruk flere referansepersoner fra ulike posisjoner og relasjoner
8. Respekter kandidatens behov for å hemmeligholde jobbsøk for nåværende leder

Her kan du lese tidligere deler i rekrutteringsveilederen

Tekst: Frode Hübertz Haaland er førsteamanuensis, Høgskolen i Østfold, forsker, forfatter og foredragsholder innen ansettelser, førstegangsledelse og lederskifter. Frode er tilknyttet som fagekspert til denne temaserien: Rekrutteringsveilederen Foto: Istock.com og privat