Slik kan du forebygge og forhindre en konflikt

Organisasjonspsykolog Roar Skare forteller at konflikter mange ganger starter med en uenighet. Det vanlige er at det kan starte med en uenighet om sak. Men så beveger fokuset seg over til personen når man kanskje opplever at de andre ikke forstår, eller tolker det som at den andre ikke vil forstå det som er sagt.

– Når argumentene er brukt opp på sak, går man ofte over på person med anklager som: «Du skal jo alltid ha rett.» og «Du skal alltid gjøre det på din måte.» Når man går på personen, har man forlatt saken, og ofte vipper det over til å bli en konflikt. Bruk av ordene alltid og aldri kan tyde på at kommunikasjonen begynner å bli fastlåst og partene lytter i liten grad til hverandres argumenter. 

Parter i konflikter kan erkjenne at de har sagt det ene eller det andre, men folk har en tendens til å peke på den andre.

Parter i konflikter kan erkjenne at de har sagt det ene eller det andre, men folk har en tendens til å peke på den andre

Skare påpeker at en konflikt oppstår først når en person føler seg såret, truet eller urettferdig og dårlig behandlet av den andre.

– Folk tolker situasjonen forskjellig. Den enkelte tolker både hva andre sier, og måten de sier det på. Jeg tenker at mange ganger er det formen, hvordan vi kommuniserer våre synspunkter, som er krevende for oss å ta imot. Vi knytter dette opp til adferden og kroppsspråket. Da kan det ligge an til konflikt. Vi tolker og vektlegger forskjellig i en og samme situasjon. Det kommer av ryggsekken hver og en har med seg. En ryggsekk som inneholder erfaringer og opplevelser fra barndom, voksenliv og arbeidsliv. Vi tolker situasjonen ut fra liknende situasjoner og reagerer lynraskt. Vi merker ikke at tankene aktiveres før følelsene er der, dermed reaksjonen. Som en ryggmargsrefleks. 

– I en slik situasjon vil vi ofte fraskrive oss vårt ansvar, slik at vi kan svare tilbake eller si noe som vi kanskje ikke ville ha sagt. Vi lar oss irritere eller bli frustrert over hva den andre sier, og dermed blir man på en måte ganske lik den andre. 

– Det er i bunn og grunn jeg som lar meg irritere eller blir trigget av hva den andre person sier eller av oppstått situasjon. Er vi stresset, har mye å gjøre eller er sliten, kan vi være ekstra sårbare/hårsåre for andres kommentarer. 

– Parter i konflikter kan erkjenne at de har sagt det ene eller det andre, men folk har en tendens til å peke på den andre. «Det var hun eller han som skapte denne situasjonen. Det er den andre som må endre seg. Jeg har ikke gjort noe galt her.» Man forklarer altså egen adferd ut fra hva andre har påført en, og ikke ut fra egne valg. Ansvarsfraskrivelsen, å ikke ta ansvar for egne følelsesreaksjoner og væremåte, men skylde på den andre, kan være starten på en større konflikt, eventuelt en krise.

Skare understreker at tydelige signaler på at en konflikt er under oppseiling, er når kommunikasjonsformen er dårlig. 

– Partene eller personene snakker forbi hverandre, man sjekker ikke om en har forstått den andre riktig. Betyr det at? I stedet antar man hva han/hun mener. Vanskelig kommunikasjon fører ofte til at man er lite villig til å dele informasjon eller bidra til diskusjon for å løse felles utfordringer, for eksempel i ledergruppen. Men velger å bli en passiv deltager. «De andre tar meg ikke på alvor», eller «Jeg blir såret når de sier dette». Man setter seg i offermodus og trekker seg tilbake. Da er det lagt en grobunn som kan vokse seg til noe større.

– Når man merker at en i ledergruppa ikke er like koblet på eller bidrar, altså blir som en gratispassasjer, da må den som leder, ta grep. Det beste er å ta en runde rundt bordet med spørsmål som «hva mener du om dette?». Da både ansvarliggjør man alle, samtidig som en gjør det tydelig at en er interessert i alles synspunkt.

– Lederen har det overordnede ansvaret, men alle i gruppen har ansvar for å ta opp dårlig kommunikasjon. Det krever litt mot, men det bør man jo forvente i en ledergruppe. Blir kommunikasjonen for krass slik at man blir redd for å si eller mene noe, kan det skapes en psykologisk utrygghet i gruppen. Liten eller manglende psykologisk trygghet i ledergruppe kan oppstå når noen som tar ordet, mener det sterkt og de andre ikke tør å utfordre synspunktene. 

Mye kan unngås om man har mot til å ta opp uklarheter med en kollega: «Når du sa det, så stusset jeg over ... eller hva mente du med ...?» Unngå spørreordet hvorfor, da vil de fleste komme i forsvarmodus, forklarer Skare.

– Ta det på tomannshånd. Vær litt nysgjerrig og undrende i stedet for å si «når du sa det, så ble jeg så sint», men ta det opp for å forstå hvorfor den personen sa det. Var det engasjementet, eller var det at du var sint? Man mistolker enkelte ganger noen som er engasjert/ivrig eller sint. Vi må lære oss å stille spørsmålene: Har jeg forstått det riktig? Betyr det sånn og sånn? Det er en måte å rydde opp i hodene våre og forstå den andre på. Den du snakker med, vil også sette pris på å bli forstått. Det er helsebringende. 

– Den enkelte har ansvar for egen væremåte og følelser. Å beholde folkeskikken i møtet med de andre er helt grunnleggende. Så har man forhåpentligvis nok selvinnsikt og evne til å gå til en kollega og beklage om en har vært skarp på et møte. Det er nok noe nordmenn syns er litt vanskelig. Mange er rett og slett litt konfliktsky. Noen tenker på det som et nederlag, men det er heller det motsatte. Det betyr at en har ryggrad til å ta et ansvar for det en har sagt eller gjort. Kanskje må det litt trening til. 

– Jo tidligere en griper inn i en påbegynnende konflikt, jo bedre. For konflikter forsvinner sjelden eller aldri av seg selv, de vokser og blir mer fastlåst. Det blir som «elefanten i rommet», den forsvinner ikke. Man samler opp flere fortolkninger, og plutselig er det helt ut av proporsjoner. En husker ikke engang hvordan det startet. Virksomheten bør innarbeide en tilbakemeldingskultur. Det vil forhindre mange konflikter.

– For å forebygge at konflikter oppstår, kan det være hensiktsmessig å ta et metaperspektiv på slutten av et møte. Hvordan har møtet vært? Har alle fått kommet til orde? Hvordan har kommunikasjonen vært hos oss i dag? Det er en måte å skape bevisstgjøring på for de som deltar i møtene. Kanskje ikke på hvert møte, men innimellom. Alle har godt av å stoppe opp og tenke, hvordan har dette møtet vært? Hvordan har vi kommunisert? Hvordan har vi lyttet til hverandre? Har vi vært nysgjerrige på hverandres forslag? Har vi landet, tatt beslutninger, eller er det uklart fortsatt? Har vi bidratt til å gjøre hverandre gode? Hvordan har en selv bidratt i møtet? Det er viktig å også løfte frem hva som har fungert bra på dette møtet for å gjøre mer av nettopp det. 

– I tillegg er rolle- og ansvarsavklaring viktig. Det første man må bli enige om i ledergruppen, er felles mål. Hva er det vi faktisk skal skape sammen? Det er ofte uklart for en ledergruppe. Medlemmene kommer fra ulike avdelinger, og har forskjellig bakgrunner. Ulike avdelinger kan kjempe om ressurser, både menneskelige og økonomiske. Noen bedrifter har også belønningssystemer som gjør at ledere blir mest opptatt av å levere for sin avdeling fremfor hva ledergruppen samlet skal skape av resultater. Videre må man også avklare felles forventninger. Noen ledergrupper utarbeider ledergruppekontrakt for å tydeliggjøre dette. Hva er det den enkelte skal bidra med til fellesskapet? 

– Ofte hopper ledergrupper rett på det operative fremfor å snakke om hvordan de skal samhandle for å løse disse oppgavene. Det bør lages noen kommunikasjonsregler eller samspillsregler for gruppa ut ifra den erfaringen de ulike medlemmene har. Gjennom en prosess på å lage disse, får man en felles forståelse på hvordan å kommunisere sammen. Eksempler kan være:

• Alle skal snakke i jeg-form
• Møte presis
• Lytte til hverandres argumenter
• Være forberedt til møter og så videre

– Det er også lurt å ha en forventningsavklaring for hvordan gruppa skal fatte beslutninger i fredstid. Ha en plan over hvordan lande en uenighet så man ikke havner over i konflikt. Hvis vi ikke klarer å komme til en enighet, hva skal vi da gjøre? Om en ikke blir enig? La det ligge til neste møte, tenk godt gjennom alle argumentene, og så ta det opp igjen.

Skare forteller at når han jobber med ledergrupper, starter arbeidet med en teamanalyse og forventningsavklaring til arbeidet. 

– Teamanalysen vil angi forbedringsområder, og ofte arbeides det innledningsvis med deres felles mål og utarbeidelse av en teamkontrakt. Videre vil relasjonsbygging gjennom kartlegging av kommunikasjonsstil bidra til økt selvinnsikt og forståelse av andre. 

– Mange ganger kan det være lurt at en ekstern rådgiver hjelper gruppen, en utenfra som er uhildet og ikke har noen bindinger til maktstrukturen. Jeg har god erfaring med ulike tester som blant annet Effect – teamkartlegging for ledergrupper, Diversity icebreaker som tydeliggjør kommunikasjonspreferanser, hvordan vi foretrekker å kommunisere. I tillegg brukes ofte en metode som heter Kjernekvadranten som kartlegger den enkeltes kvaliteter og allergier, altså allergier som våre triggere. Det øker forståelsen på hva det er som trigger deg. Da kan man tenke igjennom hvordan en håndterer det i møte med andre, avslutter Skare. 

Her kan du lese tidligere og kommende deler i temaserien: TEAMLEDELSE FRA A-Å

• Om Roar Skare

  Jobb: Foreleser, mentor og sensor på profesjonsstudiet i psykologi ved UiT, Norges arktiske Universitet. Eier av Organisasjonspsykologene Skare.

  Erfaring: Han har over 25 års erfaring som spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi. Har jobbet ved HR-Senteret, Universitetssykehuset Nord-Norge HF (UNN) hvor han hadde ansvar for utarbeidelse og gjennomføring av UNNs lederprogram PULS, samt teambygging av lederteam og fagteam. Skare har spisskompetanse i utvikling av ledergrupper, organisasjonsutvikling, konflikthåndtering, kommunikasjon og god samhandling på arbeidsplassen. 

Tekst: Ingunn Helene Kristensen Foto: Marius Fiskum.