Ta den psykologiske kontrakten på alvor

Therese E. Sverdrup, førsteamanuensis ved NHH, har forsket mye innenfor temaer som ledelse, teamarbeid og relasjoner på arbeidsplassen. Hun forteller at den psykologiske kontrakten kan defineres som et individs antagelse om det gjensidige bytteforholdet mellom seg og en annen part.

– En formell kontrakt er nedskrevet, og du kan lese hva dere har blitt enige om. Mens en psykologisk kontrakt finnes inne i hodet til et menneske, og det er en antagelse, ikke et bevis, om dette gjensidige bytteforholdet. Hvis jeg gjør A, så skal den andre gjøre B. Det er subjektivt hva jeg mener du burde gi tilbake til meg når jeg har gjort deg en tjeneste, og derfor blir det så komplekst. Det er altså helt individuelt, ofte uuttalt og sjelden nedskrevet, men allikevel viser det seg at det har mye å si for hvordan mennesker både opplever jobben sin og hvordan de presterer.

– I en psykologisk kontrakt mellom en ansatt og en leder ligger det typiske forventninger til organisasjonen fra den ansatte om at «hvis jeg gjør slik, så får jeg forfremmelse, høyere lønn, ros eller utviklingsmuligheter». Men jeg har også forsket en god del på dette med ansatte seg imellom og hva de kan forvente av hverandre i et arbeidsforhold. Hvis du jobber i team, er det vanlig å tenke at «jeg forventer at når jeg leverer noe, så skal de andre ta dette på alvor. Jeg leverer god kvalitet, og de andre skal derfor legge inn en innsats og ikke sluntre unna.» Det er en del sånne ting vi ser, og det er dette vi kan kalle for innholdet i en psykologisk kontrakt.

Sverdrup mener at den psykologiske kontrakten er viktig fordi vi mennesker ofte opererer under det som kalles for resiprositetsnormen.

– I en menneskelig relasjon med andre har vi en oppfatning om at vi skal gi og ta. Når du da opplever at det blir en ubalanse i dette gi- og ta-forholdet, kan det være skadelig. Grunnen til at psykologisk kontrakt ble et begrep som forskerne fikk øynene opp for, er nettopp fordi at når det oppstår brudd på en psykologisk kontrakt, at du ikke fikk det du ble lovet, så skjer det noe i arbeidsforholdet. De klassiske sitatene jeg hører når jeg er ute og snakker med folk i organisasjoner, er: «Her har jeg gått i alle år og gitt og gitt, men får ingenting igjen for det. Fra nå av skal jeg gå på jobb bare for å få lønn!» Og det er jo ikke spesielt heldig for en organisasjon der ansatte kun er på jobb for å heve lønn.

– Vi mennesker trenger smøring ved at vi får det lille ekstra. Når vi gir noe, så trenger vi anerkjennelse – dette behovet mennesker har for å bli sett for innsatsen sin og at det er en balanse i gi- og ta-forholdet. Iblant er det ikke nok at du får penger inn på konto, det er noe mer som skal til. Derfor kan vi si at den psykologiske kontrakten er så viktig og at ledere må forstår at det ligger noe mer i et arbeidstakerforhold enn at medarbeiderne bare skal gå og heve lønn.

– En god del ledere forstår kanskje ikke at signalet de sender ut, kan tolkes som et løfte: «Veldig bra jobbet! Hvis du fortsetter som dette, tror jeg du vil bli forfremmet neste år!» Så går den ansatte og kjenner på det og jobber ekstra hardt det neste året. Når året er omme, opplever den ansatte at det er en kollega som får forfremmelsen. Dette er eksplisitte signaler som lederen sender ut. De implisitte signalene er der du merker at lederen er ekstra grei med deg i en periode. Da kan du føle at det kanskje er noe å hente, selv om du ikke er helt sikker. Igjen tilbake til at det er et individs antagelser, at vi lager våre teorier om hva som skal til for å få noe mer fra arbeidsplassen.

Ifølge Sverdrup dannes den psykologiske kontrakten ved at vi alle går rundt med en opplevelse av hvordan det er å være en arbeidstaker og hva man kan forvente i et arbeidsforhold.

– Når du leser stillingsannonsen til bedriften du søker på, står det ofte masse lovnader: Hos oss får du karrieremuligheter, god lønn og godt kollegialt miljø. Så kommer du på intervju, og hvis de som jobber i bedriften virkelig vil ha deg, så begynner de kanskje å love enda mer slik at du til slutt sier ja. Når du begynner i jobben, innser du at organisasjonen ikke klarer å levere alle løftene. Heldigvis er vi mennesker bygd sånn at vi skjønner at de kanskje lovet litt ekstra for å tiltrekke seg akkurat deg som medarbeider. Men samtidig er det ikke lurt å love for mye, for da oppstår nettopp det med et psykologisk kontraktbrudd.

– Det er noe som heter «Realistic Job Preview», realistisk stillingsbeskrivelse, som betyr at man skal være tydelig og ærlig på at «dette får du hos oss, men det kan også være noen utfordringer». Det handler om at hvis du går for høyt på banen i den tidlige fasen, kan det hende du får disse bruddene ganske tidlig også, og da er det vanskelig å hanke inn igjen de ansatte.

Når Sverdrup holder forelesninger eller snakker om dette til ledere, sier hun at det er helt utopisk å tenke at det aldri vil oppstå brudd.

– Brudd vil oppstå fordi vi gjennom arbeidstakerforholdet gjerne går rundt og lover og sier ting. Vi er forskjellige, og noen er mer opptatt av at dette bytteforholdet skal holdes helt rettferdig, mens andre tenker mer at de er en «giver». Adam Grant har skrevet en bok som heter Give and Take, der han kategoriserer mennesker inn i tre typer: Takers, givers og matchers. De fleste av oss er «matchers». Vi er opptatt av en viss balanse i gi- og ta-forholdet, og blir det for mye ubalanse, oppstår brudd eller følelsen av brudd. Det kan medføre lavere jobbtilfredshet, lavere commitment til organisasjonen, at man bidrar mindre og blir usikker på om man er på rett sted.

– De som er «givers», opplever som regel ikke brudd fordi de bare gir og gir, noe som ligger i deres natur. De som er «takers», vil gjerne si: «Hvis ikke jeg får dette, da kan du bare glemme det».

– For å forebygge brudd på den psykologiske kontrakten, ville jeg som leder ha brukt dette som et verktøy for å forklare de ansatte at det er et fenomen der det vil oppstå forventninger, du vil komme til å gjøre og si ting der andre opplever at du har lovet noe du kanskje ikke holder. Si til medarbeiderne dine at du da trenger at de forteller deg hva de opplever – slik at dere kan finne en løsning. Men det er svært få som klarer å ha så modne samtaler. Det krever ganske mye.

– Vi har utrolig mye å hente på for det første å anerkjenne at dette er et fenomen som eksisterer. For det andre bør man ha et språk og tørre å snakke om at det vil oppstå både løfter og brudd, og at dette er noe dere må ta på alvor. For det tredje må man være tydelig på at når det oppstår brudd, så har begge et ansvar for å ta det opp og reparere det, avslutter Sverdrup.

1. Anerkjenn at man forstår at en psykologisk kontrakt er et fenomen. Fra et lederperspektiv: «Jeg vil komme til å love og lyve for mine medarbeidere gjennom løftene jeg gir». Hvilke implisitte og eksplisitte løfter går du rundt og sier?
2. Ha samtaler med den enkelte medarbeider: Hvordan ligger vi an med tanke på hva vi forventer av hverandre? Opplever vi en forståelse av hva som ligger i det gjensidige forholdet mellom oss? Hva er det du trenger? Hva må du ha fra meg? Utforsk hva som ligger i den psykologiske kontrakten mellom dere.
3. Sett av tid til å sjekke av. Har vi levert? Er det noe du opplever er vanskelig? Når det oppstår brudd, er det ting vi kan gjøre for å forbedre relasjonen gjennom det.
4. Ansvarliggjør medarbeiderne. De har en like viktig rolle i å gjøre lederen oppmerksom på at det er noe som skurrer. En leder har mange ansatte de skal følge med på, det er nesten umulig å overvåke alt av hva man har sagt og gjort. Derfor er du avhengig av et tillitsfullt forhold der de kan komme til deg hvis de trenger en samtale.
5. Den psykologiske kontrakten er også til stede mellom medarbeiderne. Ta praten innad i teamet: Hva er det vi faktisk forventer av hverandre? Leverer vi på det, eller ikke? Hvor oppstår de irritasjonene og bruddene?

Les alle deler i rekrutteringsveileder her! 

Tekst: Cecilie Hals Hammernes            Foto: NHH og Istock.com