Hvis du ikke har en innovasjonsorientert kultur, så sakker du akter ut og gjør bare det du gjorde i går, litt bedre

– Forskning viser at ni av ti, altså de aller fleste av oss, tror at vi er veldig innovative, men i virkeligheten er det bare ti prosent som egentlig er det. Det vi er mest komfortable med, er å gjøre det vi gjorde i går, helt likt, og hvis vi er litt mer påskrudd, så har vi lyst til å gjøre det vi gjorde i går, litte grann bedre. Mennesker i sin natur er lineære, så det å tenke nytt og heve blikket er vanskelig. Og når det er vanskelig for enkeltindividet, så blir det enda vanskeligere for organisasjonen som er et kollektiv av individer, og dermed mye mer sammensatt.

– Hvis du ikke har en innovasjonsorientert kultur, så sakker du akter ut og gjør bare det du gjorde i går, litt bedre. Det kan funke veldig bra i en periode, men vi lever i en tid der alle bransjer på et eller annet vis har blitt disrupterte. Alt av næringslivet har opplevd en kraftig endring de siste 20 årene, særlig da mediebransjen og reiselivsbransjen. Nå ser vi at det har skjedd store endringer innen retail, spesielt matvare-retail, med tanke på suksessen som for eksempel Oda har hatt.

– Jeg er i dag i utdanningsbransjen, som jeg opplever som svært lineær og lite endringsvillig. Enhver lærer som nettopp har gjennomgått pandemien, vil nok protestere på dette og virkelig være hardnakket på at vi har endret oss de siste to årene. Men det eneste man har gjort, er å sette strøm på klasserommet ved å overføre klasseromsundervisningen til Teams.

Bark forklarer at vi ofte agerer i mønstre, noe som kan være problematisk for næringslivet.

– Å agere i mønstre handler nettopp om at vi bare gjør det samme som vi alltid har gjort. Svært mange vil kjenne seg igjen i en gammeldags måte å budsjettere på, der man tar frem budsjettet fra i fjor og justerer litt på det. Ofte følger man en årskalender og en rutine, man skal rapportere kvartalsvis og de ansatte har en forventning om at man for eksempel skal ha både julebord og sommerfest. Det er et mønster som vi på mange måter er avhengige av fordi vi trenger å ha visse regler og normer å følge. Jeg tror at transparens og forutsigbarhet er viktig for å kunne levere bra, fordi det gir en trygg arbeidshverdag. Men samtidig står det litt i veien for å tenke nytt og det å røske seg ut av det mønsteret. Så her handler det om å finne en balanse.

– Det er ikke noe galt i å ha en rapporteringsrutine på økonomi, men problemet er at vi ofte glemmer å finne frem til ny kunnskap. Før jeg kom til den virksomheten jeg er i nå, snakket jeg mange ganger om nettopp det å søke ny kunnskap, noe jeg synes er kjempevanskelig selv. Men vi er faktisk helt avhengige av det for å kunne være bærekraftig i arbeidslivet, både når det gjelder en selv, men også med tanke på arbeidsgiveren vår, det å sørge for at arbeidsgiveren i sum blir mer økonomisk bærekraftig.

Bark tror at det å tilrettelegge for samhandling, at man lærer på tvers, er utrolig viktig.

– I Schibsted så jeg spesielt at det å ha et delingsmiljø funket kjempebra. Jeg har også opplevd steder hvor de ikke var vant til å dele på tvers, og hvor man tenkte veldig silo. Da jeg kom til den virksomheten jeg er i nå, var de mer silo-orientert og de snakket ikke nok sammen. De bygde ikke felles kulturer, men bygde i stedet subkulturer, noe jeg tror er skadelig. Dette har vi jobbet mye med, og samhandlingen er i dag betydelig bedre på tvers av avdelinger og fagfelt.

– Jeg tenker at det er viktig å skape felles mål som man kan lene seg mot, og samtidig sørge for at man også har måleverktøy, som for eksempel OKR-er eller KPI-er, slik at du måler at du beveger deg. Da kan du sekundere medarbeidere at de faktisk beveger seg i riktig retning, og dersom de ikke gjør det, eller det går for sakte, så korrigerer du dem. Da er det viktig at man har en kultur som omfavner måling som noe positivt, at det finnes både takhøyde og åpenhet rundt det.

– Entreprenøren Eric Ries, som har vært en inspirator for meg, snakker om noe som heter åpen innovasjon, altså det å dele, noe jeg er sterk tilhenger av. Åpenhet handler ikke bare om å være åpen og ha en delingskultur internt, men òg å ikke være redd for at konkurrentene skal lære av oss. For hvis konkurrentene lærer av oss, så kan vi også lære av konkurrentene og la oss inspirere av det bra som andre gjør. Det finnes masse flinke folk i ulike bransjer, og vi kan lære av både best practice og feil, men for å få det til så må enhver virksomhet også være villig til å dele syn eller kompetanse. Samtidig er det ingen enkel sak å prøve å motivere til et miljø som har lyst til å lære. Det er vanskelig fordi alle sier at de har lyst til å lære, men så må de faktisk også gjøre det. Jeg skulle gjerne hatt oppskriften på hvordan man kan bygge et kompetansemiljø som er nysgjerrige og lærevillige hele tiden, men man må i det minste etterstrebe det å prøve å få det til.

I norsk industrihistorie snakker vi om hva Hydro, Statoil og Equinor har gjort for norsk økonomi, men jeg tror at når vi titter oss over skulderen, og om 10–20 år, så kommer vi til å se på Schibsted som de som drev kunnskapsvirksomheter og den intellektuelle kapitalen i riktig retning i Norge, forteller Bark.

– Hvis man ser på noen av de som har vært der, som for eksempel administrerende direktør i solcelleselskapet Otovo, Andreas Thorsheim, flere av nøkkelressursene i Oda, og hele den gjengen som konsernleder Kjell Amot klarte å skape rundt seg på slutten av nittitallet og gjennom hele 2000-tallet – det er industrihistorie. Aamot påstod at han bare hadde god magefølelse, og det er det ingen tvil om at han hadde. Han samlet flinke folk, folk som kanskje var flinkere enn ham og som kunne andre ting enn det han kunne. Så spredte dette seg ned i virksomhetene, i VG og i Aftenposten, og så gjorde lederne der det samme. De hadde folk som kunne ting de selv ikke kunne, som fikk lov til å jobbe i fred, som fikk lov til å jobbe over tid. De var innovasjonsorientert til beinet og var villige til å ofre gamle inntekter for å vinne nye. De tenkte at det var bedre å eie kannibalen og kannibalisere seg selv, enn å bli kannibalisert av noen andre.

– I tillegg har jeg også fulgt med på mindre virksomheter, som DragonBox og Poio, før de ble kjøpt opp av Kahoot-systemet. De bryter ut av etablerte mønstre og identifiserer nye metoder og områder å løse problemer på. DragonBox og Poio har som mål å løse problemer for barn som synes det kan være vanskelig og tungt å lære, og måten de gjør det på er fascinerende og utrolig imponerende. De skaper verdi både for seg selv og for brukerne sine, avslutter Bark.

Les også: Derfor er det ingen innovasjon blant dine ansatte - ledernytt.no

• Alle de som sier «not invented here». Bryt ned de mønstrene og forsøk å omvendeendringsmotstandere, selv om det ikke er noen enkel sak. Det er vondt å være motstander, og det er vondt å ha motstand. Det skal være lov å ha diskusjoner, men det er ikke alle som har lyst til å være med på en endringsreise hvis man er i en etablert bedrift. Da kan det faktisk være at det etter hvert er til det beste for begge parter å skille lag, hvis man ikke finner noen annen løsning. Den type prosesser er vanskelig, men det er helt avgjørende at man har med seg folk som vil, har lyst og som er motivert. Men husk at det er din oppgave som leder å motivere.
• Det å glemme å ansvarliggjøre folk og bare tro at organisasjonen som organisme skal fikse ting. I ansvarliggjøring handler det også om å gi folk ressurser og mandat og sørge for at de eier det mandatet og at de har lyst til å levere. Man må sørge for at folk følger med. Akkurat det synes jeg kan være vanskelig selv, fordi jeg ofte beveger meg raskt og glemmer at ikke alle tenker som meg. 

Les også temaserien: Teamledelse fra A-Å

• BARKS BESTE TIPS FOR Å LYKKES MED INNOVASJON
  1. Åpenhet. La folk få lov til å komme med ideene sine og motiver dem til kreativitet og løsning.
  2. Ansvarliggjøring. Hvis mange nok får det, så er det med på å forme en innovasjonskultur. Gi folk armslag og mandat, ansvarliggjør dem for det mandatet de får, og mål det resultatet.
  3. Deling. Det å være delingsorientert er et fundament for alt.
  4. Ha arenaer der man kan og tør snakke sammen. Det fordrer at man har en samtalekultur eller åpenhetskultur som er positiv, at man snakker til hverandre på en fin måte, at man er blid på jobb – som i bunn og grunn handler om folkeskikk.
  5. Sett sammen team med ulike mennesker. Når man skal lykkes med innovasjon, bør man sette sammen et team med folk som kan andre ting enn deg selv, og som kan utfylle deg. Jeg har selv satt sammen team fra ulike bransjer. Jeg tror det er helt essensielt, fordi hvis man skal skape et innovativt miljø, så handler det om å samle folk som kan tenke ulikt og ikke for lineært og uniformt.

• BARKS BOK- OG PODKASTTIPS
  • The Start Up Way av Eric Ries
  • Silvija Seres og hennes podkast
  • Tech-podkasten til Atea med Christian Brosstad 
  • Følg med generelt på nettsteder, som for eksempel Ad Age, Wired eller Shifter. Jeg mener at norske tidsskrifter og nettsteder, spesielt DN, har blitt mye bedre til å følge med i utviklingen enn de var bare for noen år siden. DN holder også bedre øye med start up-scenen, hvor det skjer mye spennende.

Tekst: Cecilie Hals Hammernes  Foto: Intendia  Illustrasjon: Istock.com