Relasjonsledelse – hvordan du skaper gode resultater gjennom å utløse energi

Spurkeland forklarer at man må ha relasjonskompetanse for å bygge gode relasjoner. 

– Det første og viktigste innen relasjonskompetanse er genuin menneskeinteresse. Noen har medfødt relasjonskompetanse og kommer lettere i gang. Andre må jobbe med og utvikle det. Mennesker er inngangsporten til relasjonskompetanse. Du må ha interesse for mennesker, blant annet ved at du bryr deg om å bli kjent med enkeltmenneskene i organisasjonen din. 

– Dette må du investere tid og krefter i, og du må få tilgang hos den enkelte til å forstå hvem de er. Det er en omfattende sak, og handler om å bli såpass kompetent på hvert enkelt menneske at du kan snakke med dem om viktige forhold på jobben, men også viktige forhold i livet deres, slik at du blir i stand til å møte dem med empati.

– Empati er nemlig en viktig del av relasjonskompetanse, og vi må kunne ganske mye for å kunne bruke relasjonskompetanse til å bygge relasjoner. Synlighet er også et viktig element her, det å velge samvær i stedet for fravær. Mange ledere velger å være mer fraværende, og velger distanse i stedet for å velge nærhet.

– Det er lurt å velge nærhet i størst mulig grad – å være sammen med folk, å være til stede, snakke med folk og ha dialog med enkeltmenneskene og grupper. En god relasjonell leder er også dyktig på anerkjennelse av andre mennesker, og å gi folk kreditt for det de fortjener. Det viktigste en leder kan bidra med, er å gjøre folk oppmerksomme på at de er betydningsfulle og verdifulle – ikke bare at de har god kompetanse, men at de har en god innflytelse på lagkvaliteten på gruppen de tilhører. Du må først finne det fargerike mennesket, og deretter verdsette det. 

Spurkeland har utviklet en metode for å måle og kartlegge relasjonskompetanse, med et verktøy som er utviklet i samarbeid med psykologisk fakultet ved Universitetet i Bergen, samt en ny type medarbeidersamtale.

– Vi har nå kommet et godt steg på vei mot å forstå hvor god den enkelte leder er i utgangspunktet og hvor de best kan utvikle seg som relasjonsledere. Vi kan snakke om relasjoner på mange nivåer av kvalitet, men når det gjelder ledelse, fokuserer vi på de positive relasjonene som bygger god kontakt mellom mennesker. Da må vi være gode på å bygge tillit, siden det er bærebjelken i relasjoner. Samtalen på tomannshånd er viktig for å få dette til. Ledere må lære seg å bli gode på dialogferdigheter. Dette gjelder blant annet i medarbeidersamtaler. 

– Jeg har også forsket på en ny type medarbeidersamtale som har fokus på å se hele mennesket. Vi må reorientere oss vekk fra den gamle medarbeidersamtalen som har masse detaljerte spørsmål på et ark, og gå inn på hele mennesket, hele jobben og hele kompetansen. Du kan skape fortrolighet ved å spørre hvordan det går i livet til medarbeideren din, så kan vedkommende velge å svare deg i ulik grad av detalj. Det kan være at de fokuserer på en syk mor, noe de er opptatt av utenfor jobben, eller en suksess de har hatt. Dette vil gi deg en ballast du kan ta med deg videre i det daglige arbeidet – du vet mer om hvordan folk har det utenom selve jobben. Det handler om å tørre å gå et steg nærmere folk. 

Forståelse av en medarbeider er ifølge Spurkeland en viktig faktor i å bygge gode relasjoner. 

– En fjern leder som distanserer seg i forhold til medarbeiderne, får ingen særlig effekt på relasjonene. I tillegg til forståelse vil en emosjonell tilknytning gi enda sterkere relasjon, disse faktorene bygger på hverandre. Det er avgjørende å vite hvem en person er, på alle nivåer, før du kan bli en god leder for vedkommende. Og en god leder gjør det enda mer sannsynlig at medarbeideren har lyst å prestere bra på jobben – og i det hele tatt komme på jobben og holde seg frisk. Psykologisk trygghet og gode relasjoner har mye å si for god helse. 

– Jeg har definert relasjonsledelse til å være ledelse som utløser energi hos andre – og det er en krevende definisjon. Du skal møte ulike mennesker med ulik tilnærming, men det grunnleggende er å forstå hvert enkelt menneske ut fra deres eget utgangspunkt – slik de er og slik de fungerer, uten å prøve å rette og justere så mye på dem. Relasjonsledelse er en type ledelse som er godt tilpasset vårt tillitsbaserte samfunn, i motsetning til tradisjonelle lederteorier som er importert fra blant annet USA, der de ikke har den samme typen samfunn. 

Spurkeland snakker om en intellektuell link og en emosjonell link når han beskriver hvordan du skaper relasjoner med medarbeiderne dine.

– Den intellektuelle linken i en relasjon kan beskrives med et verktøy jeg kaller «de fem F-ene», der du blir kjent med medarbeideren gjennom fem ulike sektorer. Jeg danner meg altså et mentalt bilde av deg basert på hvem du forteller meg at du er, basert på disse fem F-ene.

1. Fagmennesket blir jeg kjent med gjennom CV-en
2. Familiemennesket blir jeg kjent med gjennom at medarbeideren gir meg litt informasjon om den delen. 
3. Fritidsmennesket som er en del som ofte er skjult på jobben, men som kan gi meg mye å bli kjent med.
4. Fortida til et menneske – det som gjør at du er den du er som menneske, spesielt faktisk barndommen, hvordan den har formet deg.
5. Framtida til et menneske – hvor du ønsker å være og være på vei.

– For å få til den emosjonelle linken, har jeg utviklet begrepet «det sympatiske mennesket», som betyr at du må se etter det du kan like. Når det gjelder vanskelige personer, er dette ekstra viktig, da pleier jeg å si at du må se etter «det du tross alt kan like» – for vi har alle noe som går an å like. Dette er en metode som alle kan få til, men som krever at vi anstrenger oss litt. Hvis for eksempel en pedagog sier at han ikke liker en elev, så har han ikke sett godt nok etter hva han tross alt kan like hos eleven. Vi mennesker vil nemlig fange opp at noen liker noe hos oss, noe som kan gjøre en vanskelig relasjon litt lettere og vi får en emosjonell link. 

Spurkeland fremhever at det også finnes fallgruver når det gjelder relasjoner i ledelse, og at disse er spesielt viktig å unngå skal du lykkes som leder.

– Én fallgruve er at du kun fokuserer på det relasjonelle og glemmer resultatene. Vi gjorde en undersøkelse på relasjonskompetanse hos mange hundre ledere for en del år siden, og fant at de lederne som var best på relasjonskompetanse, var de beste til å skape resultater. Disse lederne er menneskeorienterte, opptatt av å gjøre folk sterke – ikke bare faglig kompetente, men at de har en god psykisk helse, tør å gjøre nye ting, tør å være kreative og er trygge på seg selv. At de tør å komme med meningene sine, gjerne på tvers av lederne og de som de jobber sammen med.

Gode relasjoner er resiliente relasjoner som tåler belastning, nedturer, negative tilbakemeldinger og å bli utfordret. De tåler uenighet, de tåler slitasje – som alltid finnes mellom mennesker. 

– Ensidig fokus på målstyring er en annen fallgruve. Jeg liker ikke begrepet målstyring – at du skal styre folk til å nå målene. Det er det motsatte av å ha tillit, det er å bruke pisk. Forskning fra Danmark viser at målstyring kan virke veldig stressende og negativt inn på folk som får mange mål tredd ned over hodet sitt, i stedet for at de får anerkjennelse og støtte på det de skal holde på med. 

– En annen potensielt ødeleggende faktor for relasjoner er hvis du kun leder administrativt, som om lederrollen deres handlet kun om økonomi, strategi og så videre, uten å ta hensyn til relasjoner i det hele tatt. Kanskje ignorerer du enkelte medarbeidere i visse situasjoner, holder tilbake informasjon, eller ikke gir tilstrekkelig informasjon. Jeg er aldri i tvil når jeg møter ledergrupper om at de er dyktige administrativt, men jeg er ofte i tvil om de er dyktige relasjonelt. Jeg kan ofte høre at de ikke har tenkt gjennom dette området noe særlig – jeg merker det på samtalen, måten de er på, menneskeinteressen deres. De snakker gjerne om ledelse og prestasjon gjennom målsetninger, struktur, systemer og lederteorier. Minimumskravet er at du må kunne administrere, men må du kunne det relasjonelle for å få mer ut av det – for å skape større lojalitet og større innsats.

– Så kan det være en ubalanse i relasjonene – at du har gode relasjoner til to medarbeidere og dårlige relasjoner til tre andre. Du må tørre å utvikle profesjonelle vennskap mellom leder og medarbeider, men hvis den andre ikke vil, så går det ikke, for det krever en gjensidig forståelse og ønske om å ha en slik relasjon. Da må du bare akseptere det og gå over til en administrasjon av vedkommende som en kompetent person som du stoler på gjør jobben sin.

Spurkeland har begynt å måle relasjonene mellom mennesker i en gruppe, samt utviklet en skala for brukbar kvalitet på profesjonelle relasjoner (ikke private relasjoner).

– Først og fremst er det viktig at ingen medarbeidere får lov til å bli ensomme på arbeidsplassen. Dette handler om at vi passer på å koble folk sammen i relasjonelle koblinger som gjør at alle føler seg sett og ivaretatt, at vi skaper et trivselssamfunn. Når man måler kvaliteten på et arbeidsmiljø, må man se på den relasjonelle komposisjonen i et arbeidsmiljø – den relasjonelle sammenhengen mellom mennesker er avgjørende for å forstå hvor bra eller dårlig de har det. Folk som har relasjoner rundt seg, har større glede av å være der. 

– Målingene vi har gjort, viser at i en gruppe på 10 mennesker, er det 45 relasjoner. Dette må lederen forstå og være bevisst på. Hvis noen av disse 45 relasjonene er dårlige, vil dette kunne smitte over på andre relasjoner og føre til et dårlig arbeidsmiljø. Kvaliteten på relasjonene kan måles i en skala. På den minst relasjonelle enden av skalaen finner vi det vi kan kalle respektrelasjonen – der du har respekt for meg og jeg for deg, men hvor vi ikke får særlig effekt ut av relasjonen.

– Men hvis vi utvikler den et trinn høyere, til en vennlighetsrelasjon, har du lyst å hjelpe meg og jeg har lyst å hjelpe deg – og relasjonen produserer vennlighet og hjelpsomhet. Det neste trinnet er en vennskapsrelasjon, et profesjonelt vennskap, der du får en stor effekt av relasjonen fordi man har lyst å yte sitt beste hele tiden, og en synergi av relasjoner som gir prestasjoner og stor kraft i laget. Da får du effekten 1+1=3, fordi relasjonen er en egen faktor i ligningen – og da har du fått effekten av relasjonsledelse, avslutter Spurkeland.

Les tidligere og kommende deler i temaserien: Bli en fremragende leder 

• Spurkelands lesetips:

  1. Fasettmennesket av Paul Moxnes

  2. Psykologi i organisasjon og ledelse av Astrid og Geir Kaufmann

  3. Lederen som helbreder av Nicholas Janni

• Om Jan Spurkeland

  Jobb/erfaring: 15 år i skoleverket. 20 år i Oljebransjen (Statoil). 23 år selvstendig næringsdrivende med skoleutvikling og organisasjons- og lederutvikling. Forfatter av sju fagbøker innen relasjonsteori.

  Utdanning: Pedagogikk, engelsk og musikk, lagbyggingskonsept

  

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: Arne Årseth og Istock.com