- Skal Norge kunne markere seg med ny fremtidsrettet design, må vi våge å gjøre ting annerledes, forteller førsteamanuensis Birgit Helene Jevnaker ved Handelshøyskolen BI.

En skjult formue

Jevnaker har i sitt doktorgradsprosjekt ved BI undersøkt hvordan kreativ design kan utvikles gjennom et langvarig samarbeid mellom foretaksomme ansatte i bedrifter og eksterne spesialister innen industridesign.

Hun har blant annet fulgt designutvikling hos møbelprodusentene Håg og Stokke, panteautomatselskapet Tomra og Hamax (som blant annet produserer barnestoler for sykkel, akebrett og skileker). Jevnaker har intervjuet 54 ledere, utviklere og markedsførere fra fem industrielle eksportbedrifter og tre tjenesteforetak. Hun har også intervjuet en rekke erfarne, spesialiserte designere fra ledende designfirmaer både i Norge og internasjonalt. I alt er det blitt intervjuer med rundt 100 personer.

– Vi finner en skjult formue av modeller, kunnskap og samhandlingsmåter i det tette samarbeidet mellom bedrift og industridesignere og designbyråer. Et slikt vedvarende samspill kan skape gjentatte innovasjoner, sier Jevnaker.

Fem krefter som fremmer kreativ design

Studien viser at designutvikling kan foregå flere steder, både innomhus i bedriften og utenfor. Industridesigneren tar med seg sine erfaringer og nettverk inn i bedriften. Dette matches mot nettverket til bedriftens representanter i designutviklingsprosjektene.

BI-forsker Birgit H. Jevnaker har identifisert 5 drivkrefter som fremmet utvikling av nytt, kreativt design:

1. Designallianser:
Utvikling av ekstraordinære relasjoner mellom kunnskapsrike designere og etablerte bedrifter. Kreativ designutvikling skjedde imidlertid ofte på kryss og tvers av vante tenke- og arbeidsmåter. Arbeidet kan utforske, utfordre og føre noe nytt til eksisterende funksjoner, kunnskapsmiljø og ansvarsområder.

2. Organisering i grenseflater:
Designutvikling med kreative designere ble organisert og koordinert både innenfor og mellom virksomhetene. Arbeidet ble ikke bare "satt ut" til designkonsulenter. Designkompetanse ble tvert om gradvis dannet og gitt spillerom i utviklingsprosesser på flere steder i virksomheten og mellom designere og ulike samarbeidspartnere.

3. Frem- og tilbake-prosesser:
En serie designfunderte aktiviteter utfoldet seg på flere arenaer for samhandling. Det handler om både brukerobservasjoner via studio, verkstedsarbeid, møter og treff med distributører og forhandlere. Arbeidet gikk frem og tilbake, mellom skisser og modeller, fagfolk og brukere.

4. Gå mot strømmen:
Designere og enkelte ledere engasjerte seg på støttende, kjempende, kreativt provoserende og utholdende vis for å oppnå "noe mer" i design og innovasjonsarbeidet. 

5. Design tar tid:
Både tidspress og vedvarende strev over tid ble identifisert i tilknytning til atypiske industribedrifter og designfirma. Det var først etter år at ny og uvant design som for eksempel barnestolen TrippTrapp eller Capisco, en sadelbasert kontorstol, tok av salgsmessig. Men så har de til gjengjeld blitt kjerneprodukter og tenkning med lang holdbarhet i de aktuelle eksportbedriftene.

Tre råd til ledere

BI-forskeren mener norske bedrifter har mye å lære av de undersøkte virksomhetene og spesialistene. Hun drister seg til å presentere tre praktiske råd til ledere som virkelig ønsker å skape ny design og innovasjon i sine virksomheter:

1. Delta selv i designutviklingen. Da samler du deg egne erfaringer og gjør deg bedre i stand til å forstå kvalitet og verdiskapende muligheter.

2. Våg å kjempe for og støtt utvikling av noe nytt og holdbart gjennom samarbeid med kunnskapsrike designere og andre spesialister på tvers av fagskiller og organisasjonsgrenser.

3. Benytt iterative, tilstrekkelig dype prosesser. Industridesign i de studerte virksomhetene innebærer gjentakende dynamiske runder med engasjert samskaping med andre kyndige for å realisere noe nytt og bedre.

Tekst: Audun Farbrot – forskning.no Lenke til et annet nettsted.