Når flere møter ikke gir bedre beslutninger
En virksomhet vurderer å innføre et nytt digitalt system. Dagens løsning er tungvint, og medarbeiderne bruker mye tid på oppgaver som kunne vært enklere.
Ledergruppen er enig om at noe bør gjøres, men ønsker et bedre beslutningsgrunnlag. Først bestilles en ny kostnadsvurdering. Deretter vil noen undersøke flere alternativer. På neste møte blir saken utsatt igjen.
Et halvt år senere er problemene de samme. Ingen har undersøkt om en ny løsning faktisk ville gjort arbeidet enklere.
Ledelsesekspert og forfatter Terence Mauri advarer mot denne formen for nøling. Han mener ledere ofte er mer opptatt av hva som kan gå galt dersom de handler, enn av hva virksomheten taper på å vente.
Å bruke tid på grundige vurderinger er selvfølgelig nødvendig når konsekvensene er store. Problemet oppstår når nye utredninger ikke bringer beslutningen nærmere en avklaring.
Et nyttig spørsmål er derfor: Hvilken informasjon mangler vi, og hvordan vil den påvirke beslutningen?
Dersom ingen kan svare konkret, er det verdt å undersøke hvorfor saken stadig blir utsatt.
Du trenger ikke endre alt for å prøve noe nytt
Mauri anbefaler ledere å bruke små, avgrensede forsøk for å finne ut hva som fungerer.
I stedet for å innføre et nytt system i hele virksomheten kan én avdeling teste løsningen i fire uker. Da får ledelsen erfaringer med tidsbruk, brukervennlighet og eventuelle problemer før den bestemmer seg.
Det samme gjelder andre forbedringer i arbeidshverdagen.
Har teamet for mange møter? Prøv en annen møtestruktur i én måned.
Tar en arbeidsprosess unødvendig lang tid? La et mindre team teste en enklere fremgangsmåte.
Er ansvarsfordelingen uklar? Avtal en ny fordeling for en begrenset periode, og undersøk om samarbeidet blir bedre.
Slike forsøk gir et mer konkret grunnlag for å vurdere hva dere bør gjøre videre. Samtidig begrenses konsekvensene dersom løsningen ikke fungerer.
Fire grep når beslutningene stopper opp
- Finn ut hva dere egentlig venter på
Er det informasjon som mangler, uenighet om løsningen eller usikkerhet om hvem som skal ta beslutningen? Be om en konkret begrunnelse for hvorfor saken må utsettes. Det gjør det lettere å se hva som faktisk står i veien.
- Vurder konsekvensene av å ta feil
Noen beslutninger er enkle å gjøre om. Andre kan få store økonomiske, juridiske eller menneskelige konsekvenser. Jo vanskeligere det er å rette opp en feil, desto viktigere er grundige vurderinger. Ikke alle problemer egner seg for raske forsøk.
- Test én løsning med tydelige rammer
Velg et avgrenset område, sett en tidsfrist og avtal hva dere skal undersøke. Skal en ny arbeidsrutine redusere tidsbruken, må dere måle tidsbruken før og under forsøket. Snakk også med medarbeiderne som skal bruke løsningen.
- Bestem hva som skjer etter forsøket
Sett opp et evalueringsmøte allerede før dere begynner. Skal løsningen videreføres, justeres eller avsluttes? Et forsøk er først nyttig når erfaringene brukes til å ta en beslutning.
Noen ganger er det riktig å vente
Det er lett å forveksle handlekraft med raske beslutninger. En leder som stadig setter i gang nye tiltak uten å vurdere kapasitet og konsekvenser, kan skape merarbeid og frustrasjon.
Derfor må ledelsen også vurdere om medarbeiderne har tid og ressurser til å gjennomføre endringen, og om risikoen ved å prøve er akseptabel.
Det er forskjell på å utsette en beslutning fordi man trenger viktig informasjon, og å utsette den fordi ingen ønsker å ta ansvaret.
Mauri peker på at virksomheter kan lære raskere ved å prøve, evaluere og justere underveis. Men det forutsetter at forsøkene er gjennomtenkte, og at ledelsen faktisk følger dem opp.
Neste gang en sak kommer tilbake til ledermøtet uten at noe har skjedd, kan du stille to spørsmål:
Hva vil vi vite mer om før vi bestemmer oss? Og hva kan vi finne ut ved å prøve?
Svarene kan avklare om dere trenger mer tid, eller om dere allerede har nok informasjon til å gå videre.
Ta med til neste ledermøte
Velg én beslutning dere har utsatt flere ganger, og diskuter:
- Hva er konsekvensene dersom vi venter ytterligere tre måneder?
- Hva risikerer vi dersom vi handler nå og tar feil?
- Kan vi prøve en løsning i liten skala før vi bestemmer oss?
Avslutt møtet med én konkret beslutning, en ansvarlig person og en dato for oppfølging.
Artikkelen bygger på intervju med ledelsesekspert og forfatter Terence Mauri, «Den største trusselen er ikke endring – men nøling», Ledernytt. Eksemplene på ledermøter og arbeidsprosesser er illustrative.
