Da Gokstadskipet ble gravd frem i Sandefjord i 1880, fikk verden se et av de best bevarte vikingskipene som noen gang er funnet. Over 23 meter langt, bygget av eik og med plass til 16 par årer. Et imponerende fartøy, skapt for å tåle åpent hav.

Men det var bare skipet de fant. Ikke alle menneskene som hadde gjort det mulig.

Noen hadde felt trærne og formet bordene. Andre hadde smidd nagler, laget tauverk og sørget for mat og utstyr. Ullen skulle spinnes, veves og sys til et seil stort nok til å føre skipet over havet. Samtidig måtte noen holde gårdene i drift, stelle dyrene og sikre avlingene mens andre var borte.

Hvor mange som deltok, eller hvordan arbeidet ble fordelt, vet vi ikke. Men én ting er vanskelig å komme utenom: Gokstadskipet kunne ikke bli til gjennom skipsbygging alene. Reisen begynte lenge før noen satte seg ved årene.

Seilet som krevde mer enn godt håndverk

Et vikingskip var et teknologisk mesterverk i sin tid. Men selv det beste skipsskroget hadde begrenset verdi dersom resten av utrustningen manglet.

I Gokstadskipet ble det funnet rester av hvite ulltekstiler med røde striper. Forskerne antar at dette kan ha vært deler av seilet. Selve seilet er ikke bevart, og vi vet derfor ikke nøyaktig hvordan det så ut eller hvor stort det var.

Vi vet ikke nøyaktig hvordan seilet til Gokstadskipet ble laget, men forskning viser hvor mye arbeid som kunne ligge bak et slikt seil.

Historiska museet i Sverige har beregnet at et ullseil på rundt 100 kvadratmeter kunne kreve ull fra omtrent 225 langhårede sauer. Bare arbeidet med å klargjøre og spinne garnet er anslått til 1 250 arbeidsdager à tolv timer. Deretter kom vevingen, sammensyingen og behandlingen som skulle gjøre seilet brukbart i vær og vind.

Dette er beregninger for et seil av tilsvarende størrelse, ikke en oppmåling av Gokstadskipets eget seil. Men de forteller noe vesentlig om hvor omfattende arbeidet kunne være.

Seilet var ikke noe man bestilte i siste liten.

Store deler av tekstilarbeidet i vikingtiden ble utført av kvinner. Det var tidkrevende arbeid som krevde erfaring, materialkunnskap og håndverksferdigheter. Uten denne kompetansen ville mulighetene for lange seilaser vært langt dårligere, uansett hvor dyktige skipsbyggerne var. Og seilet var bare én av mange nødvendige leveranser.

Hvem bestemte når skipet var klart?

Vi vet ikke hvordan arbeidet med Gokstadskipet ble ledet. Vi kjenner ikke møtene, diskusjonene eller uenighetene som kan ha oppstått underveis. Vikingsamfunnet var dessuten sterkt hierarkisk, og vi skal være forsiktige med å forestille oss skipsbyggingen som et moderne samarbeidsprosjekt der alle hadde lik innflytelse. Likevel er det interessant å tenke på hvilke beslutninger noen måtte ta.

Var det nok tømmer av riktig kvalitet? Hvor mye jern trengtes? Når ville seilet være ferdig? Kunne man ta med seg alle de arbeidsføre menneskene på reisen, eller måtte noen bli igjen for å holde gårdene i gang?

Den som hadde makten til å bestemme at skipet skulle bygges, hadde ikke nødvendigvis kunnskapen som skulle til for å bygge det.

Skipsbyggeren visste noe om treverk, styrke og sjødyktighet som oppdragsgiveren neppe behersket i samme detalj. Den som arbeidet med seilet, kjente materialene og tidsbruken bedre enn dem som ventet på å få heise det.

Her ligger en utfordring som dagens ledere lett vil kjenne igjen. En ledergruppe kan vedta en ambisiøs plan, sette en dato og fordele ansvaret. Men dersom de som kjenner arbeidet best, ikke er blitt hørt, kan planene være urealistiske allerede før gjennomføringen begynner.

Ingen bør love at skipet skal seile før de har spurt dem som bygger seilet.

Når avreisen er bestemt før seilet er ferdig

Tenk deg en virksomhet som skal lansere en ny digital tjeneste. Ledelsen har bestemt datoen. Salgsavdelingen har informert kundene. Markedsføringen er bestilt, og alle ser frem til lanseringen.

Så viser det seg at utviklerne trenger mer tid til testing. Kundeservice har ikke fått nødvendig opplæring, og ingen har avklart hvem som skal håndtere problemene som kan oppstå etter lansering.

Alle har gjort sitt, eller i hvert fall det de trodde de skulle gjøre. Likevel er ikke virksomheten klar.

Dette skjer neppe fordi noen ønsker å gjøre en dårlig jobb. Ofte skyldes det at beslutningene er tatt før alle avhengighetene har kommet på bordet.

Det samme problemet kan oppstå i en byggeprosess, ved innføring av nye rutiner eller når en organisasjon skal gjennom en større omstilling.

Toppledelsen ser sluttdatoen. Fagfolkene ser alt som må være på plass før den kan holdes. Begge perspektivene er nødvendige. Problemet oppstår når det ene får bestemme uten å kjenne det andre.

For lederen betyr dette å vite når det er nødvendig å stille flere spørsmål, selv om alle gjerne vil komme i gang.

Hvem er vi avhengige av? Hva kan stoppe oss? Hvilke forutsetninger har vi tatt for gitt? Og hvem vet noe viktig som ennå ikke har kommet frem?

Slike spørsmål er kanskje ikke det mest spennende ved ledelse. Men de kan være forskjellen på en vellykket lansering og en kostbar forsinkelse.

Hvem får æren når skipet kommer hjem?

Det er også en annen side ved historien om Gokstadskipet. Vi kjenner skipet. Vi vet mye om hvordan det ble bygget, og vi kan fremdeles beundre håndverket mer enn tusen år senere. Men vi kjenner ikke navnene på dem som felte trærne, smidde naglene eller laget seilet.

Det er ikke vanskelig å finne paralleller i dagens arbeidsliv. Når et prosjekt lykkes, blir gjerne prosjektlederen trukket frem. Når salget øker, får salgsavdelingen ros. Når en virksomhet lykkes med en stor omstilling, er det ofte toppledelsen som forteller historien.

Det betyr ikke at anerkjennelsen er ufortjent. Men hva med dem som sørget for at IT-systemene fungerte, at kundene fikk svar, at de riktige menneskene ble rekruttert, eller at den daglige driften fortsatte mens andre arbeidet med omstillingen?

I mange virksomheter er dette arbeidet nesten usynlig så lenge alt går som det skal. Først når lønnen ikke kommer, systemene stopper eller en viktig leveranse uteblir, blir alle klar over hvor avhengige de er av dem som utfører det.

En leder som bare følger med på de synlige resultatene, risikerer derfor å overse både sårbarhetene og menneskene som holder virksomheten i gang.

Det er ikke sikkert disse medarbeiderne ønsker mer oppmerksomhet. Men de trenger å bli tatt på alvor når beslutninger skal tas, og de fortjener å bli sett når resultatene skal feires.

Før neste skip legger fra land

Gokstadskipet er et godt bilde på hva mennesker kan få til når ulike ferdigheter og ressurser kommer til nytte. Vi vet lite om hvordan arbeidet faktisk ble organisert, men vi vet at skipet ikke kunne blitt bygget og utrustet uten en omfattende innsats.

Det er kanskje dette dagens ledere bør tenke mer over. Ikke bare hvem som skal lede reisen, men hva som må fungere for at den i det hele tatt skal bli mulig. Neste gang virksomheten feirer en vellykket lansering, kan det derfor være verdt å spørre hvem som bygde seilet.

Og kanskje enda viktigere: Om de ble spurt før avreisen ble bestemt.