Billedtekst: 

Jan Petter Eilertsen (50) er nylig ansatt som nye

Area Vice President

for den nordiske delen av kjeden

Carlson Rezidor og han stortrives i jobben.

Hotellkjeden Carlson Rezidor er en av de internasjonale kjedene som vokser raskest og kjeden har 1300 hoteller i 100 land og målsettingen er alltid å være blant verdens beste hotellkjeder. Og mye tyder på at de er i ferd med å lykkes. For Carlson Rezidor har blant annet fått pris i Sverige, Norge og Danmark for beste brand. Men det handler om å levere og da må man stå på litt ekstra for å lykkes.

God service

- Det som skiller oss fra andre virksomheter som for eksempel bank er jo at mens bankene stenger klokken 15.00 driver vi butikken 24/7 – altså døgnet rundt, 365 dager i året og det er jo for å kunne gi gjestene våre best mulig service og opplevelse. For vi driver en servicebedrift og da må vi ha ståpåvilje og ekte “fighting spirit” som inngir tillitt hos gjestene våre. For det er tross alt dem vi lever av og når de bor hos oss skal de føle seg hjemme. Noe som jo setter store krav til oss som jobber i bedriften. Og gjestene setter karakterer og da må vi levere hver eneste gang. Men jobben innebærer jo også at vi hele tiden skal bli bedre og her får vi jo svært bra hjelp fra gjestene som er flinke til å gi tilbakemeldinger, og vi har et slagord og det er “Yes I cCan” og den attityden er viktig overfor gjestene, sier Jan Petter Eilertsen (50). Han er nylig ansatt som nye Area Vice President for den nordiske delen av kjeden, og jobber fra det nordiske kontoret i Stockholm.  Og med en imponerende CV som viser at han har hatt lederstillinger over hele verden gleder han seg til alle oppgavene som ligger foran ham.  For med flere års lederstillinger i andre land og andre kulturer har han fått med seg mye erfaring som vil bli nyttig i den nye jobben.

Carlson Rezidor har blant annet fått pris i Sverige, Norge og Danmark for beste brand. Men det handler om å levere og da må man stå på litt ekstra for å lykkes. 

Spennende utfordring

- Alle typer erfaringer er nyttige i jobben og jeg har jobbet ulike steder i organisasjonen og i ulike kulturer over hele verden. Jeg har blant annet jobbet i Kina, Baltikum, Norge, Danmark og Midt-Østen og all erfaring kommer godt med i en jobb som denne. Men klart jobben også er en spennende utfordring fordi oppgaven som leder i organisasjonen er så bred og dekker mange ulike fagområder innen hotelldrift hvor jeg skal jobbe med alt fra huseierne til de ansatte på hotellene. Og jeg tror at min allrounderfaring er viktig for at ting skal fungere. En annen utfordring er jo at jeg det meste av tiden får jobbe med mennesker og da med mange forskjellige mennesker med forskjellig bakgrunn og nasjonalitet og det er både givende og gøy. Men som leder er det jo viktig at jeg leverer gode resultater, slik at vi fortsetter å være den beste hotellkjeden og vi har nå hoteller i både Norge, Sverige, Danmarks, Finland og Island og det gjør at jeg ofte er på reise til de ulike nordiske landene, sier Eilertsen som tror noe av årsaken til suksessen skyldes skoleringen av de ansatte.

Carlson Rezidor Business School

- For å forbedre oss ytterligere startet vi i 1996 “Carlson Rezidor Business School” som er en tilleggsutdanning for våre ansatte slik at de får muligheten til å videreutvikle seg innefor de ulike fagområdene innen selve driften. Kursene arrangeres over hele verden som i Russland og Midt-Østen og kursene arrangeres fire ganger i året og skolen varer i en uke hver gang de arrangeres. Rundt 13 000 ansatte har deltatt på kursene siden oppstarten og nå kurser vi cirka 1000 ansatte i året. Og tilbudet har blitt svært populært blant de ansatte som gir gode tilbakemeldinger etter endt kurs. Kursene er tilpasset de enkelte sektorene innen driften vår og vi har mellom ni og femten kurs man kan velge mellom og som kjøres parallelt, og målet med kursene er jo hele tiden å bli bedre med det vi driver med. Noe av det fine med kursene er jo at man også treffer kolleger fra hele verden som med sine ulike kulturer beriker bedriften. Det er ingen eksamen på kursene, men de ansatte får et sertifiseringsbevis når kursene er avsluttet. Men vi har også lokale kurser hvor de ansatte på hotellene får påfyll av kunnskap. Vi legger mye ressurser i kursene og du kan si at vi forvalter investeringene. Og effekten av kursene kan vi måle på de ansattes trivsel, sier Eilertsen som tror de ansatte er fornøyde, noe man også ser på turnoveren.

For vi driver en servicebedrift og da må vi ha ståpåvilje og ekte “fighting spirit” som inngir tillitt hos gjestene våre. For det er tross alt dem vi lever av og når de bor hos oss skal de føle seg hjemme

Lav turnover

- Klart det også er en fare for at våre ansatte etter kursingen blir attraktive for andre arbeidsgivere, men det er noe vi må regne med. Men det har så langt ikke vært et stort problem hos oss. For vi har faktisk en svært lav turnover, og så er vi flinke til å premiere ansatte som ser mulighetene og som tør og ta ansvar, viser interesse og som tar sjansen på å stikke hodet fram, og jeg vil påstå at vi har bygget en solid bedriftskultur som fungerer både for de ansatte og oss i ledergruppen. Og at noen tør å stikke hodene fram åpner jo for nye muligheter til å stige i gradene og få enda bedre jobber, sier Eilertsen som i alle sine år i utlendighet også har greid å være familiemann.  

Mye reising og flytting

- Det har nok til tider vært mye reising og flytting for min kone og min sønn. Men tror at det har vært en berikelse, ikke minst det å få oppleve og bli kjent med andre kulturer. Man ofrer noe og får noe annet verdifullt tilbake, og vi har under oppholdene i utlandet fått noen fantastisk fine opplevelser som vi har tatt med oss videre, sier Eilertsen.

Her er Jan Petters ti råd for bedre internrekruttering: 

1. Sikre en god rekrutteringsprosess - ikke ta snarveier! (Uansett hva..)
2. Vurdere rekrutteringsbehov nøye (hva slags ansatt/profil trengs for å fylle stillingen)
3. Vurdere kandidater mot organisasjonens behov og kravene i stillingen(sikre  “Right fit“)
4. Sjekke referanser internt så vel som eksternt
 5. Sørg for at du forstår den ansattes reelle grunner for å søke en ny stilling
6. Sammenligne lønnsnivåer og andre goder for å sikre en attraktiv pakke og balanse mellom krav, lojalitet og ytelse
7. Utarbeide en utviklingsplan med den ansatte sammen med tidligere leder og ny leder, som fokuserer på utviklingsområder og styrker
8. Tidligere leder og ny leder bør tilrettelegge og bli enige om dato, overlevering etc. for å sikre en ryddig prosess og en god start for den ansatte.
 9. Som ansatt, sikre at din nåværende leder er informert om at du søker en ny stilling i selskapet

10. Oppfølgning og evaluering, ta lærdom av hva som fungerte bra og hva som kan forbedres

Tekst: Kaare Skevik jr.